由此可見，明確自己該做什麼和能做什麼，對我們每個人都非常有意義。盡管取得成果很重要，但是設定目標並給自己正確定位是更緊要的事情。
責任是實現貢獻和自由的前提
德魯克立足個人與組織的關係，充分闡釋了“我該做什麼”和“我能做什麼”的重要性。當你確定你該作什麼貢獻時，就需要反思3個問題：其一是“現在，你需要做什麼?”明確了自己的責任就應該馬上行動；其二是“我作出貢獻的目的是什麼?如何作出最大的貢獻?”反思自己作出貢獻所要具備的能力和目的；其三是“我需要取得怎樣的成效?”隻有給自己設定目標，行動才能有指南。
總之，必須明確你做什麼、從哪裏做、如何做、設定怎樣的目標及何時完成目標。
艾柯卡的傳奇經曆可以讓我們認識到如何在責任的基礎上實現貢獻。艾柯卡在擔任福特汽車公司總經理期間，成就斐然。由於功高蓋主，董事長福特二世把他看成是威脅家族事業的眼中釘，並解除了他總經理的職務，還特意給他難堪，讓他隻作為普通職員去管理一間庫房。艾柯卡跌入了人生的最低穀。
後來，艾柯卡賭氣來到克萊斯勒汽車公司，擔任總經理。在這之前，他對克萊斯勒的狀況了解得並不清楚，上班後他才發現實際狀況比他想象的要困難得多。當時，克萊斯勒汽車公司負債累累，瀕臨破產。他開始反複思考：他該做什麼來挽救公司，他需要采取什麼手段渡過危機。
艾柯卡經過調查，了解到克萊斯勒的領導班子非常糟糕，部門之間嚴重扯皮，管理層缺少責任心和明確的目標。這正是克萊斯勒的症結所在。為此，艾柯卡下決心讓管理者明白自己的責任，並且打算用3年的時間改變克萊斯勒的麵貌。
第一步，下決心“大換員”。他先後革掉了33位副總，隻留下經營和財務兩位副總；對無所事事的員工堅決辭退，同時提拔被埋沒的人才，招聘有進取心、有經驗又勤快的新職工入廠。第一年，艾柯卡就裁掉了l000人。
第二步，高薪聘請在汽車行業有謀略、有頭腦的退休“老將”當顧問，認真聽取他們的意見，並對公司進行準確的定位。
第三步，改變公司形象和作風。實行“全員管理，人人有責”，為降低成本、提高質量共同努力，改變懶散風氣。
第四步，用對手汽車的價格、質量、設計來挑戰員工，激發員工鬥誌。
第五步，不惜一切代價(用1．5億美元)做廣告，使用戶震驚，讓對手憤怒。
第六步，向用戶作出許諾：汽車售出後，先試用3個月，對於仍決定買其他公司汽車的顧客，除退還全部費用外，還贈送50美元。結果，隻有0．2％的人退車。
第七步，管理層每人每月1美元工資，還要拚命工作，從而強化自身的責任意識和危機感，並帶動全體員工自動減薪，同舟共濟。
經過2年苦戰，克萊斯勒終於扭虧為盈。艾柯卡立即召開新聞發布會，宣傳企業的成就。第五年，克萊斯勒2600萬增發股票被一搶而光，其融資也達到了4．3億美元，這在美國股票
市場上前所未有。
艾柯卡的成功源於他強烈的責任感。隻有以責任為原點，把自我責任納入行動的每一個細節中，才能實現個人貢獻，才能真正地解放自我，擁有自由。
管理忠告：隻有以責任為原點，把自我責任納入行動的每一個細節中，才能實現個人貢獻，才能真正地解放自我，擁有自由。
善於溝通並了解他人
我們處於一個溝通的時代，每個人都有自己的優勢和工作風格。為了提高工作效率，我們必須主動和別人溝通，主動了解他人。德魯克認為，道理總是淺顯的，關鍵在於我們怎麼去做。隻有充分了解你的同事、你的客戶，了解他們的行為方式、他們的需要，我們才能充分發揮自身能力。
鬆下幸之助非常善於與員工溝通，他經常以各種方式主動與員工交流。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員：“說說看，你對這件事是怎麼考慮的?”“要是你
千的話，你會怎麼辦?”一些年輕的管理人員開始還不怎麼說，但當他們發現董事長非常尊重自己、認真地傾聽自己的講話，而且常常拿筆記下自己的建議時，他們就開始認真發表自己的見解了。
此外，鬆下幸之助一有時間就要到工廠去轉轉，一方麵便於發現問題，另一方麵有利於聽取一線工人的意見和建議。他認為後一點更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多囉嗦唆，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地對讚成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確、可取的。”
在鬆下的頭腦裏，從沒有“人微言輕”的觀念。他認為，隻有主動了解別人，認真地傾聽哪怕是最底層員工的正確意見，才能真正管理好企業。鬆下公司無論管理層還是員工，都很尊重鬆下幸之助，並且能暢所欲言，這是鬆下公司成功的重要原因之一。
鬆下幸之助有旬管理名言：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”管理者主動了解別人，本身就是自我管理的一種方式。當我們的工作方式與別人的工作方式發生衝突時，我們更應該主動承擔溝通中的責任。
溝通從責任開始
德魯克認為，主動和別人溝通，是我們提高績效的一種方式。溝通需要承擔責任，每個人都要明確自己的責任，並且要能在溝通出現問題時主動承擔責任。這不僅是一種責任心的表現，更是一種生活態度和操守。
傑克有一次因工作失誤錯發給一名請病假的員工全薪。當他發現自己的錯誤後，他立即通知那名員工，並解釋說必須糾正這一錯誤，要在下個月發工資時減去這次多付的工資。那名員工說，如果這樣的話，他下個月的生活就難以維持了。因此他請求分期扣除多領的薪水，但這樣做必須經過總裁的批準。傑克知道，這樣做會使總裁大為不滿，但這都是自己的錯誤造成的，自己必須在總裁麵前承認錯誤。
傑克走進總裁的辦公室，如實向總裁作了彙報。總裁大發雷霆，說這應該是人事部的錯誤，但傑克解釋是他的錯誤。總裁又責怪傑克辦公室中的同事，但傑克堅持是他的錯。最後，總裁驚喜地看著傑克說：“我剛才故意考驗你，好，既然是你的錯誤，就按你的方案解決吧! ”問題就這樣解決了。
勇於承擔責任，敢於麵對失誤，在任何時候都是一種美德。每個人在工作中都可能因為一些細節問題而出現溝通中的失誤，我們隻有麵對失誤，主動溝通，才能贏得別人的信任。
信任是溝通的基礎
傳統企業的結構是金字塔形，而當代企業的結構逐漸變為扁平形。企業結構的簡化，使企業對溝通的需要大大增加。所以德魯克說，組織存在的基礎不再是權力，而是責任、信任，信任意味著大家可以相互依賴。人們隻有相互了解才能彼此信任，隻有彼此信任才能有效溝通，信任是溝通的基礎。
論語中講：“人而無信，不知其可。”一個人一旦失去他人的信任，不但會增加溝通成本，而且會使對方對你的人品產生懷疑。
百事可樂總裁卡爾·威勒歐普有一次去科羅拉多大學演講，有個名叫詹姆斯的商人通過演講會的主辦者約卡爾見麵談一談，卡爾答應了。於是詹姆斯在大學禮堂外麵坐等。
卡爾興致勃勃地為大學生們演講，講他的創業史，講商業成功必須遵循的原則，不知不覺已經超過了與詹姆斯約定的見麵時間。
正當卡爾繼續興致勃勃地演講時，一個人從禮堂外推開門，徑直朝台上走來，一言不發地放下一張名片後，轉身離去。卡爾拿起名片一看，背麵寫著：“您和詹姆斯在下午2點半有約在先。卡爾才猛然想起。一邊是需要他說服並且灌輸百事可樂思想的大學生們，他們是企業發展的動力，而另一邊隻是一個名不見經傳、向他請教的商人……結果卡爾毫不猶豫地對大學生們說：“謝謝大家聽我的演講，本來我還想和大家繼續探討一些問題的，但我有一個約會，我不能失約，所以請大家原諒，並祝大家好運。”
在雷鳴般的掌聲中，卡爾快步走出禮堂。他在外麵找到了正在等他的詹姆斯，向對方致歉後，他告訴了詹姆斯想要知道的一切。結果原定的15分鍾的交談時間延長到了30分鍾。
詹姆斯後來成為一名成功的商人。他把這一經曆告訴別人，大家對卡爾的做法十分欣賞，並且由此鍾愛百事可樂的產品。試想一下，如果卡爾放棄自己的承諾而使別人對他失去信任，那麼結果必然既不利於溝通，也會大大影響公司的形象。
管理忠告：我們處於一個溝通的時代，每個人都有自己的優勢和工作風格。為了提高工作效率，我們必須主動和別人溝通，主動了解他人。
學會授權於人
成功學家卡耐基說過，隻有善於把握時間的人才能走向成功。德魯克根據他的觀察和經驗，認為講效能的管理者非常注意管理自己的時間，因為時間是個人最重要也是最基礎的資源。然而很多人並不認為浪費時間就是在增加成本。其實，關於時間的認識是最基本的，每個人的時間都是有限的且具有不可逆性。因此，我們能做的隻能是珍惜時間，並使之產生最大的效能。
德魯克認為，隻有了解時間並善於管理時間的人，才是卓有成效的管理者。他認為要想做到有效管理時間，必須會計劃時間、簡化工作以及授權於人。
計劃你的時間
一個成功者往往懂得計劃時間。時間的價值非比尋常，它與我們的發展和成功關係非常密切。同樣的工作時間，同樣的工作量，為什麼有時候我們總不能像別人那樣在第一時間完成?計劃時間就是要製訂目標，使自己明白自己是如何利用時間的。
我們先看一個計劃時間的案例。
1976年冬天，l9歲的邁克爾在休斯敦大學主修計算機。他是一個音樂愛好者，同時也具有一副天生的好嗓子。對他來說，成為一個音樂家是他一生最大的目標。因此，隻要有多餘的時間，他就把它用在音樂創作上。
不久，邁克爾又找了一個名叫凡內芮的年輕人來合作，凡內芮了解邁克爾對音樂的執著。然而，麵對那遙遠的音樂界及陌生的唱片市場，他們無計可施。
有一次閑聊，凡內芮突然從嘴裏冒出了一句話：“想象你5年後在做什麼?”邁克爾還來不及回答，他又說：“別急，你先仔細想想，完全想好，確定了再告訴我。”邁克爾想了想，開始說：“第一，5年後，我希望自己能有一張唱片在市場上發行，而這張唱片很受大眾歡迎；第二，5年後，我要能天天與一些世界一流的音樂家一起工作。”
凡內芮聽完後說：“好，既然你已經確定了，我們就把這個目標倒過來看。如果第5年，你有一張唱片在市場上，那麼第4年，一定要跟一家唱片公司簽約。那麼第3年，一定要有一個完整的作品，可以拿給很多很多的唱片公司聽，對不對?那麼第2年，一定要有很棒的作品開始錄音了。那麼第l年，就一定要把你所有準備錄音的作品全部編曲，排練好。那麼第6個月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，然後讓你自己可以一一篩選。那麼第l個月，就是要把目前這幾首曲子完工。那麼第1個禮拜，就是要先列出一個清單，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡內芮一口氣說完，停頓了一下，然後接著說：“你看，一個完整的計劃已經有了，現在你所要做的就是充分利用時間，並按照這個計劃去認真地準備每一步，一項一項地去完成。這樣到了第5年，你的目標就實現了。”
說來也怪，恰好在第5年，邁克爾的唱片開始在北美暢銷起來，他一天24小時幾乎全部都忙著與一些頂尖的音樂高手在一起工作。
這個故事給我們的啟示是：製訂詳細的計劃利用時間固然重要，但如何最大化地利用你的時間呢?運用逆向思維，將目標倒推，將你的時間完全置於目標中，你就會取得最大化績效。你可曾想到，製訂目標、給自己計劃時間有多麼重要。我們總是抱怨當今社會競爭激烈，然而，我們是否想到給自己的生活製訂一個詳盡的計劃，並且不斷地充分按照計劃的要求去執行呢?我們把時間浪費在沒有用的爭吵、抱怨、牢騷中，唯一缺少的就是管理自己的時間，製訂自己的計劃。為什麼別人可以在同樣的時間內做出成就，我們卻還在庸庸度日、碌碌無為呢?行動起來吧，給自己目標!
簡化你的時間 。
很多人每天忙得不可開交，他們總是行色匆匆，總是有做不完的工作、開不完的會、吃不完的宴席。為什麼會出現這種情況呢?德魯克認為，很多人根本沒分清楚哪些事情該做、哪些事情不必做、哪些事情純粹是在浪費時間。所以，作為管理者，必須剔除那些浪費時間的事情，簡化你的時間表，讓自己做最有用、最有價值的事。
露茜發覺自己起床越來越早，睡覺越來越晚，隻不過是為了應付日常生活所需。露茜是賢妻良母，也是稱職的眼科醫生，卻老是感到時間不夠。露茜於是和她的律師丈夫吉姆尋求簡化生活之道。露茜說：“我們必須先確定人生哪些事情最重要。”他們知道，應該多騰出點兒時間陪3歲的兒子玩耍，也要多做些運動，均衡飲食，多與朋友來往。夫婦二人決定從此過樸素的生活。
“我還是很勤快，不同的是現在我能完全支配自己的時間，”她說，“我現在可以騰出時間帶孩子逛動物園，陪他打籃球。過去我因為精神緊張，常常頭痛，現在頭痛消失了。我們簡化生活，拋棄了那些浪費時間的雜事，其實獲益更多。”
要學會管理自己的時間，必須盡量少做浪費時間的事。我們每個人都要有簡潔的生活，浪費精力的事情既損害我們的生命質量，也降低我們的工作效能。所以作為管理者，應該時刻警醒，明白什麼事是我們應該做的，什麼事隻會浪費我們的精力，然後選擇重要的事去完成。
學會授權於人
德魯克認為，任何一個管理者都沒有足夠的時間完成他想完成的事情。所以，管理者應該學會如何授權讓別人去完成一些事情。管理者沒必要事必躬親，盡量減少管理、放手讓別入幹，才是明智之舉。然而，很多管理者並不明白授權給別人是多麼重要的事。
有一家公司的某部門經理，工作認真負責。上司很賞識他，提拔他做一個14人小組的主管。可他上任才兩個星期，大家便發現：這位經理每天都好像很累的樣子，總是眉頭緊鎖。他的上司決定要好好問一問是怎麼回事。經過約談三四位員工及其他與他一起合作的主管後，精明的上司終於發現了問題的症結。因為這位經理做事很負責，所以大部分重要工作他都一手包辦。就算剩下的“殘羹”分給他手下去做，他也要全程過問，大小細節都在他的嚴格控管之下。最後的結果是他的下屬都在“遊手好閑”，而他自己卻疲於奔命。
事必躬親者凡事不假外求，他們總是擔心別人做不好工作，結果卻隻會使自己忙亂不堪，疲憊不已。其實，管理者隻要注重重點，然後彙集群力共同完成工作中的細節問題就可以了。
管理者通過授權，既節約了自己的時間，大大改善了自我效能，也能讓下屬找到工作的自信。可見，善於自我管理者必是善於授權之人。在授權時，管理者應徹底對下屬授予實權，從而增加領導人員的可控製時間。但你必須認識到，即使授權給下級，自己仍然負有責任。
國內的很多管理者還沒有意識到節約時間的意義。你要靜下心來反思：我有多少時間消磨在觥籌交錯中?有多少時間耗費在毫無意義的閑談中?有多少時間耗費在自己並不擅長的雜事中?當你有這些困惑時，你就該思考：管理的目的是為了少管理，因而授權於人，這樣管理的效率和質量才會迅速提高。
管理忠告：德魯克認為，隻有了解時間並善於管理時間的人，才是卓有成效的管理者。他認為要想做到有效管理時間，必須會計劃時間、簡化工作以及授權於人。