由此可見，任何一種思維方式，隻要善於運用，其邊際效應都將迅速增大。發現你的勢固然重要，推演並拓展你的優勢則更有意義。作為企業家或經理人，從上麵的例子中，能否吸取到相應的經驗呢?
國內當下很多企業之所以做不大、做不長、做不強的原因也正在於此。他們的發展方是：衣帽廠建了一半，發現紡織更賺錢，於是轉而投資建紡織廠；紡織廠剛籌備了一半，發現種棉花更來錢，於是又買地辦農場；農場還沒辦，又發現辦技校更有前途……最後，一事無成。國內企業家的投機心理太重，他們不是在發現並拓展自己的優勢，而是在投機遊中不斷地騰挪轉移。這將注定他們無法把握自身優勢，成為卓越的企業家和經理人。
管理忠告：我們發現了自我優勢，就需要進一步地整合自我優勢，推演自我優勢，拓展自我優勢，並達到應用自我優勢的目的。
提高你的工作績效
反饋分析法告訴了我們如何發現自身的優勢和劣勢，以及如何強化自己的優勢。當我發現我們在工作過程中存在很多誤區時，我們必須修正或者放棄固有的習慣和思維方式，因為這些習慣和思維方式不利於發揮我們的優勢，並影響工作的績效。因此我們必須深入發現抑製績效有效發揮的因素，並進而提高工作績效。
德魯克認為，獲取信息的方式、學習的方式以及溝通方式都會影響工作效率。
那麼，你如何獲取信息？
德魯克認為，就像發現自身的優勢一樣，如何做事也是很個性化的問題。因為人的個性無論是先天還是後天形成的，都不可能輕易改變，而且在工作之前，這種狀態已經形成。然每個人做事的方式是既定的，那麼我們就必須了解自己做事的方式。如同我們要通過做自己擅長的事來取得成效一樣，我們也要按照自己做事的方式來取得績效。
在我們的生活中，充斥著各種表現個性的觀念，或者要求我們改變自己的習慣，或者要求我們與眾不同、追求個性。其實，這些看法都隻是表麵現象。一個人的個性或者是與生來的，或者是生活經曆鑄就的，並不會輕易改變。所以，管理者不要指望通過改造人的個性來提高績效。
在知識經濟時代，明確自己如何獲取信息對於提高效率極為重要。關於個人獲取信息方式，德魯克認為有兩種，一種是善於閱讀，一種是善於傾聽。但是，令人驚異的是，很少有人知道善於閱讀和善於傾聽的區別，而且很少有人既善於讀又善於聽，甚至隻有更少的人知道自己屬於哪種類型。
在德魯克看來，一個人善於閱讀還是善於傾聽，體現在他的做事方式上。因為任何人需要通過閱讀或傾聽來獲取信息，從而進行決策。從這個意義上講，閱讀或傾聽體現了不人的不同稟性。善於閱讀的人，借助閱讀能有效地整理思維，並有效率地作出正確的決斷；而善於傾聽的人，能夠借助和別人的交流來發現問題，並快速反應，形成決策。為了證明一觀點，德魯克以艾森豪威爾和約翰遜為例，說明了解自己是哪種類型人的重要性。
艾森豪威爾是個善於寫作和閱讀的人，他曾為麥克阿瑟做秘書工作。在他擔任將軍的時候，每逢遇到記者招待會，助手都事先將記者的提問以書麵方式提供給他，所以他的回答總是貼切而生動、遊刃有餘。而當他成為總統時，他需要直接麵對記者的提問，因此他的回答就變得模棱兩可、不知所雲，情況變得非常糟糕。約翰遜也是美國總統，他和艾森豪威爾恰好相反，善於傾聽而不善於閱讀。他的助手給他起草的稿件根本沒有起到作用。
德魯克用他超乎尋常的洞察力，敏銳地發現了人和人在做事細節上的差別。對於處於知識經濟的每一個人而言，了解自己屬於何種類型至關重要，因為你不懂自己的做事方式就如同你不了解自己的優勢一樣可怕。其實，我們也可以這樣認為：你的做事方式其實與你的優勢一樣重要。你的優勢是你的天賦，而善於傾聽還是善於閱讀則體現了你獲取信息的方式及能力，這決定了你能不能發揮優勢。
你如何學習
在知識經濟時代，了解自己如何學習顯得尤為重要。因為無論是提升我們自己的能力，還是改變自己的處境，都需要不斷地充電、不斷地完善自我。然而很多人並不了解自己學習的方式，甚至我們一直在用錯誤的學習方法來獲取知識。德魯克認為，正是因為人們不懂得學習的方式，所以很多學校都用一種方法教育所有的學生。
然而事實是，許多一流的作家在學校時學習成績平平，並且在他們的記憶中學校學習是一種純粹的折磨。而與之相反的是，他們的同班同學很少有人對同樣的學校和老師有這樣的記憶。這就說明一流的作家通常不是通過讀和聽來學習，而是靠寫來學習的，由於這不是學校允許的學習方法，所以他們的學習成績很差。
同樣的事情還發生在貝多芬身上。
貝多芬一生留下大量草稿。但是，據他自己說，他真正作曲時從不看草稿。原來，他隻有把自己的靈感記錄下來，他才能永遠記住。對貝多芬來說，寫的過程就是學習，而看草稿對他根本沒有價值。
這些天才式的作家和藝術家，他們都具有超乎常人的天賦，他們學習的方式也非常特別。這或許可以解釋他們之所以能取得那麼多偉大的成就的原因。通常的教育理念是“見賢思齊”，讓我們完全向這些傳奇人物學習。然而問題的關鍵卻在於，任何人的學習方式可能都不盡相同，我們如何向天才們學習?天才們的成功，恰恰是個性化學習的成功，因而如果要學習的話，還應該學習如何找到自己的學習方式。由此來看，學習方式的優劣不在於你用了哪一種形式，而在於是否適應你自己。
德魯克認為，人們的學習方式是多種多樣的，有的人通過記筆記來學習，有的人通過回憶來學習，有的人通過向別人講來學習，有的人通過寫來學習，有的人通過做事學習。所以，重要的是，你要找到適合自己的學習方式。這個問題通常比較簡單，怎樣學習使你記憶深刻、理解深入，那麼這種方法就最適合你。
同時，德魯克特別強調，學習本身並不能帶來績效，隻有將學習的知識運用到實踐中，學習才能完成。其實，我們常把“學以致用”掛在嘴上卻並未落實到行動中。任何人如果試圖實現良好的自我管理，都不能忽視學習方式的選擇，更不能放棄對學習目的的追問，實踐、行動是學習的一貫目的。
總之，在德魯克看來，做事的方式會影響你的績效，你如何獲取信息與你如何學習同等重要。當然，還有很多因素也會影響績效，比如有的人在壓力下可以取得績效，有的人作為下屬時工作成效最好，有的人隻有在組織中才能發揮自己的能力……不一而足。
管理忠告：我們必須修正或者放棄固有的習慣和思維方式，因為這些習慣和思維方式不利於發揮我們的優勢，並影響工作的績效。因此我們必須深入發現抑製績效有效發揮的因素，並進而提高工作績效。
給自己進行職業定位
當我們發現了自己的優勢、了解了自己的做事方式後，我們還必須明確自己的價值觀，因為價值觀是一切行為的最終檢驗標準。
了解你的價值觀 ‘
哲學家們認為，人類自我發展的過程，既是個人的獨立化過程，也是個人的社會化過程。人具有追求意義和價值的自我意識，無論是認識自己，還是認識世界，都需要不斷地自我體驗、自我分析、自我塑造、自我評價和自我超越。人認識自我和認識世界都需要依據一定的標準，這種評價尺度就是價值觀。
價值觀是個人對客觀事物的重要性及意義的總評價和總看法。作為一種內心尺度，價值觀決定人們的行為取向和價值取向。價值觀與家庭環境、學校教育及個人閱曆密切相關，一旦形成，就具有穩定性和持續性的特點，一般不容易改變。
價值觀不僅影晌個人的行為，而且影響群體行為和組織行為。企業之所以要建立自身目標和文化，就是為了使個人價值觀與企業價值觀相契合。由於個人價值觀不同，在同等條件下，對於同一事物，人們會產生不同的價值選擇和行為方式。比如在企業中，有人注重工作成就，有人看重金錢報酬，有人重視權力地位，有人熱衷技術發明，有人迷戀人際溝通……顯然，為了自我管理，個人必須了解自己的價值觀。德魯克認為，作為個人，必須規範自己的價值觀，重視道德標準。道德標準是社會對個人的要求，是大家共同遵守的規則。他認為，檢驗道德標準的方法就是對鏡自測法。我們要自己追問自己：“我想成為一個什麼樣的人?\"這類似於中國傳統文化中“每日三省”的文化態度，同時也是用捫心自問的方式來叩問自己的道德和良心。當然，道德標準僅僅是價值觀中的一部分。
了解自己價值觀的意義在於你知道自己以什麼樣的方式評價人和事，因為這會影響到你的工作熱情。
有一位才華橫溢的主管經理，他在一個電腦公司工作。在他原來的公司被一家更大的公司收購後，他發現自己的工作熱情迅速降低。實際上，他的職位很高，而且是他擅長的人力資源工作。他堅信，在聘用擔任重要職位的人選時，企業應先從內部競選人才，然後再從外部選擇適當的人選。然而，公司卻認為，在某個重要職位出現空缺時，應首先考慮外部人才，以便“補充新鮮血液”。他和公司的矛盾使他的工作熱情受到了很大損害，工作簡直變成了一種煎熬。最後，他不得不遞交了辭呈。
顯然，這位主管經理和公司之間的矛盾並不是政策上的，而是價值觀的矛盾。當你的價值觀和企業的價值觀發生衝突時，你該如何自處?、比這個問題更嚴重的是，很多人並沒意識到價值觀的作用，並不了解自己的價值觀，他們往往把一些屬於價值觀衝突的問題當成是工作方式的差別。所以，你要首先了解自己的價值觀，在明確自我價值觀後再作出選擇。
不值得做的就放棄
德魯克認為，企業必須有自己的價值觀，而企業的成員也是如此。為了能夠在企業中發揮績效，企業成員的價值觀必須與企業的價值觀相契合，但不必相同。兩者的價值觀必須緊密相關、和諧共存。否則，企業的成員就會有挫折感，而且會缺乏成效。
通常情況是，一個人的優勢與自己取得績效的方式之間很少會發生衝突，兩者一般為互補關係。但是，一個人的價值觀與自己的優勢會發生衝突。一個人即使工作很有成效，但是如果工作不能符合他的價值觀，那他也很難從工作中獲得成就感。
所以，當你的優勢不能與你的價值觀相吻合時，要毫不猶豫地放棄你的工作，維護你的價值觀。在德魯克看來，那些損害你的價值觀的工作成是一文不值。因為，盡管你通過自己的優勢獲得了相當優秀的工作績效，但是這種工作使你失去了熱情和信心，損害了你的價值觀，進而剝離、分裂了你的優勢，所以放棄才是你最明智的選擇。
管理學中有個定律叫不值得定律。這一定律最直觀的表達為：不值得做的事情，就不值得做好。
這個定律反映出人們的一種價值取向，一個人如果從事的是一份自認為不值得的工作，往往會敷衍了事。這一定律的啟示就在於：對個人來說，應在多種可供選擇的價值觀中挑選一種，選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的工作熱情。而對一個企業來說，則要很好地分析員工的性格特征，合理分配工作。如讓成就欲較強的職工獨立牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任與之能力相適應的主管一職等。同時要加強員工對企業價值觀的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的。
尋找你的職業歸宿
當我們明確了以上3個問題(即：我們優勢是什麼?我如何做事才能提高績效?我的價值觀是什麼?)後，我們應該確立自己的位置，我們的職業歸宿在哪裏?我們屬於哪裏?我們又不屬於哪裏?也就是說，通過上述3個問題的追問和不斷反思與行動，我們必須明確我們應該到哪裏去，我們必須給自己定位。
對於絕大多數人而言，在開始自己的職業生活時，並不能馬上確定自己的位置，但是我們可以通過不斷的實踐來明確自己的方向。我們必須做符合自己價值觀、能發揮自身優勢並能提高工作績效的工作，如果不符合我們自身的條件，我們就應該勇敢地拒絕。但現實中，我們經常發現，很多人在從事自己並不感興趣的工作，原因隻是這份工作可以帶來比較高的薪水。對一個嚴格執行自我管理的人而言，這是非常不明智的。因為，短期的眼前利益會抹殺其核心競爭力，影響其成為一個優秀的人、一個卓越的人。
管理忠告：對於絕大多數人而言，在開始自己的職業生活時，並不能馬上確定自己的位置，但是我們可以通過不斷的實踐來明確自己的方向。我們必須做符合自己價值觀、能發揮自身優勢並能提高工作績效的工作，如果不符合我們自身的條件，我們就應該勇敢地拒絕。
問問自己的貢獻
德魯克認為，要進行自我管理，並且確定自己的職業歸宿，就需要明確自身與組織的關係。個體需要建立目標，需要自問：“我工作的目的是什麼?”這就需要把自己的工作績效定位在為組織作出最大貢獻上。
作為組織中的任何人，首先都要自我管理、自我設定目標。這意味著每個人都在進行一種積極的、主動的能力的管理，責任是自我選擇並承擔的，貢獻則是建立在責任基礎之上的。所以，德魯克說，我們不能問：“組織要我作出什麼貢獻? ”不能問：“我想作出什麼樣的貢獻?”而要問：“我應該作出什麼樣的貢獻?”“我能作出什麼樣的貢獻?”如何解決這四個問題，是每個人都必須明確和深思的前提。
“組織要我作出什麼貢獻”這種思維是被動的，是以組織或企業為中心的。在這種意識下，個人沒有能動性可言，個體成為組織中“會說話的機器”，人的需要、人的個性、人的發展、人的成長被刻板、機械的組織淹沒了。個體以這樣的思維麵對組織和個人職業生活時，意味著個人的能動性、創造性將被剝奪。這種思維在落後的製造業和專製的企業中廣泛存在，而其實質是把人變成機器。故而，反對這種思維方式幾乎不需要任何證明。
“我想作出什麼樣的貢獻”這種觀點還在廣泛地流行，並已被多數人所接受。表麵看來，這樣的問題充滿了主動性和創造力。而實際是，想法不能轉變為行動，想法就一文不名。更讓人憂慮的是，持這種觀點的人完全把自我置於中心，沒有組織，也沒有社會。而人的個性一旦脫離組織和社會，其價值就會變成空洞的“烏托邦”。這種觀點用最流行的話語表達便是“走自己的路，讓別人去說吧。”但丁的這句名言，其實質在於解放人、推崇人的個性。但是，如果這一理念在實踐中被極端化地理解為追求絕對的個性和自由，結果恰恰是失去自由。每個人對組織的貢獻都不能由個人來決定，也不能由你的想象來決定，隻能由顧客來決定，由你提供的產品和服務來決定。
所以，“走自己的路，讓別人去說吧”的時代已經結束了。知識經濟時代的每個人都不應該在一種褊狹的追求個性的過程中讓自己成為殉難者，而是要定位自己的貢獻，定位自己的責任，並從中發現自己的貢獻在何處及如何實現。
我該做什麼和我能做什麼
“我該做什麼”體現的是一種責任、一種對自身使命感的追索、一種定位在自我基礎上並充分考慮組織需要的責任意識。“我能做什麼”則是對自我能力的評定，我具備什麼樣的優勢、我如何發現自己的優勢以實現目標、我應該怎麼做才能創造不同凡響的業績等諸如此類的問題都是對這一問題的進一步延伸。
德魯克認為，隻有明確了這兩個問題，我們才能理解為什麼自我管理要找出自己應該做的適當的貢獻。知識工作者要將知識轉化為行動，並且據此來分析機遇。德魯克認為，真正意識到這兩個問題並獲得巨大成就的是杜魯門總統。
第二次世界大戰後期羅斯福突然與世長辭，杜魯門繼任總統。杜魯門當時關注的是國內問題，對外交從來就不感興趣，而且也一無所知。幾個星期後，當他出席波茨坦會議時，他的全部精力仍舊放在國內事務上。在這次會議上，他與丘吉爾、斯大林坐在一起。這時，他不僅認識到外交是整個會議的主題，而且還發現他在外交上完全是外行，這令他感到非常可怕。從波茨坦返回國內後，他知道他該做什麼以及怎麼去做——他立即要求馬歇爾將軍和迪安·艾奇遜擔任他的老師。在幾個月內，他就成為了一個外交專家，而且成功地締造了戰後新格局。