（自動降薪）
第七十條公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
（晉升與降格）
第七十一條每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機製，堅決推行能上能下的幹部製度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資曆與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
（職務輪換與專長培養）
第七十二條我們對中高層主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡幹一行，愛一行；幹一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
（人力資源開發與培訓）
第七十三條我們將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式。
為了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入產出評價體係。
第五章 基本控製政策
一、管理控製方針
（方針）
第七十四條通過建立健全管理控製係統和必要的製度，確保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和製度保證的活躍、高效和穩定的局麵。
（目標）
第七十五條公司管理控製係統進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控製體係、成本控製體係、質量管理和保證體係、業務流程體係、審計監控體係、文檔體係以及項目管理係統，對關係公司生存與發展的重要領域，實行有效的控製，建立起大公司的規範運作模式。
（原則）
第七十六條公司的管理控製遵循下述原則：
分層原則。管理控製必須分層實施，越級和越權控製將破壞管理控製賴以建立的責任基礎。
例外原則。凡具有重複性質的例常工作，都應製訂出規則和程序，授權下級處理。上級主要控製例外事件。
分類控製原則。針對部門和任務的性質，實行分類控製。對高中層經營管理部門實行目標責任製的考績控製；對基層作業部門實行計量責任製的定額控製；對職能和行政管理部門實行任務責任製的考事控製。
成果導向原則。管理控製係統對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。
公司堅決主張強化管理控製。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控製係統不完善的地方，在環境和條件發生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。
經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，失敗不應受到指責。
（持續改進）
第七十七條部門和員工績效考核的重點是績效改進。
公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體係的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標。績效改進考核指標體係應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。
績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。隻要我們持續地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。
二、質量管理和質量保證體係（略）
三、全麵預算控製（略）
四、成本控製（略）
五、業務流程重整（略）
六、項目管理
七、審計製度
（職能）
第八十九條公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控製製度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。
公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理製度等關係公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。
（體係）
第九十條公司實行以流程為核心的管理審計製度。在流程中設立若幹監控與審計點，明確各級管理幹部的監控責任，實現自動審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環的優化再生係統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司隻有管理流程閉合，才能形成管理的反饋製約機製，不斷地自我優化與淨化。
通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計係統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。
（權限）
第九十一條公司審計機構的基本權限包括：
1.直接對總裁負責並報告工作，不受其他部門和個人的幹涉。
2.具有履行審計職能的一切必要權限。
八、事業部的控製（略）
第六章 接班人與基本製度修改
（繼承與發展）
第一百條華為經年積累的管理方法和經驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發展，這是各級主管的責任。隻有繼承，才能發展；隻有量變的積累，才會產生質變。承前啟後，繼往開來，是我們的事業興旺發達的基礎。
（對接班人的要求）
第一百零一條進賢與盡力是領導與模範的區別。隻有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領導，成為公司各級職務的接班人。
高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。
我們要製度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的幹部選拔製度和管理出現了嚴重問題，如果隻是就事論事，而不從製度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。
（接班人的產生）
第一百零二條華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領導。
公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策製度和集體奮鬥文化，為領袖人才的脫穎而出創造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活製度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。
我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇於向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體係；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇於以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和曆史學的眼界，又具有一絲不苟的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢誌不渝的任務。