簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮鬥目標。
在主航道組織中實現“班長的戰爭”，一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰略貢獻，搶占戰略高地。
簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮鬥目標。
你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰》，軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”，作戰的能力卻增強得很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”“班”……班長可能真就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰。“班長的戰爭”這個理念應該這麼來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮鬥目標。
——摘自：任正非在華為人力資源工作彙報會上的講話，2014年8月19日
“班長的戰爭”與“將帥的戰爭”於企業管理而言，究竟有何區別？對此，任正非指出了兩者在管理上的差異：金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，信息聯絡落後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士衝鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的“鐵三角”。
正因為存在著上述差異，任正非才在華為果斷地采用了“鐵三角”的作戰模式，即成立以客戶經理、解決方案的專家和交付專家組成的工作小組，通過公司的平台，及時、準確、有效地完成一係列調節，實現力量的合理調配。而其關鍵就是“班長的戰爭”的開展。“我們公司現在的鐵三角，就是今天我們的銷售、交付、服務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……不是孤立一人在作戰，而是後方數百人在網絡平台上給予支持。這就是胡厚崑（華為副董事長）所說的‘班長的戰爭’。”
推行“班長的戰爭”，“班長”就必須有兩把刷子。任正非在華為推行“班長的戰爭”的優勢在哪裏？任正非底氣十足地說到：“我們用了25年時間，在西方顧問的幫助下，經數千人力資源的職業經理與各級幹部、專家的努力，基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，並推動公司成功達到400億美元的銷售規模。建立金字塔模型的數千優秀幹部、專家是偉大的，應授予他們‘人力資源英雄’的榮譽，沒有他們的努力與成功，就不可能進行今天的金字塔改造。”
任正非結合華為目前的實際情況分析到：將來華為的作戰方式也應該是綜合性的……五年以後，堅定不移地逐步實現“讓前方來呼喚炮火”，多餘的機構要關掉，要逐步糾正機關中存在的“一個正職，三四個副職，三四個助理，兩三個員工”的不正常情況。多些執行和服務崗位，消除信息傳遞多餘環節或其他不增值崗位，這樣機關才能逐漸不會那麼官僚化。
不求變革的企業難以生存，“精兵簡政”是企業發展過程中不可回避的階段。從小公司走向大公司時，因為不知道怎麼管理，才要細化分工。隨著技術的發展，企業使用的管理工具先進了；隨著企業的成熟，很多流程打通了，這就要求企業功能組織綜合化，不僅減少層級，也要縮小規模，幾個組織合並成一個組織。合並到什麼程度？任正非說：“未來組織的結構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。”