將自己工作崗位上的小問題找出來，然後解決，對企業來說，都是很大的進步。
大家應該認識到，“小改進大獎勵”對我們華為公司來說，將是一個長遠的政策，而不是一個短期的政策。為什麼呢？我們最近研討了什麼是企業的核心競爭力？什麼是企業的創新和創業？創業，並非最早到公司的幾個人才算創業，後來者就不算創業？創業是一個永恒的過程，創新也是一個永恒的過程，核心競爭力也是一個不斷提升的過程。大家可以想一想，發錯貨少一點，公司的核心競爭力不就提升一點了嗎？訂單處理速度提高30%，我們的整個業務運行速度不就提高30%了嗎？這些都有利於核心競爭力的提升。對於我們這樣一個公司，如果誰要來跟我談一談華為公司的戰略，我都沒有興趣。為什麼？因為華為公司今天的問題不是戰略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。
——摘自：任正非在第二期質量控製小組活動彙報暨頒獎大會上的講話，1997
任正非認為，能夠完成“小改進”的人，一定是務實肯幹的人。每個人都有自己固定的工作崗位，最熟悉的也莫過於自己的工作崗位。每個人能夠將自己工作崗位上的小問題找出來，然後解決，對企業來說，都是很大的進步。因為華為是個大公司，很多的小進步加起來就是一種質的提升了。所以“小改進大獎勵”便成為華為的一項重要製度。
華為總部很多部門的牆上都貼著“下班之前過五關”的卡通畫，提醒員工下班之前別忘了關掉電燈和電腦等，就這一點小提議、小改進，公司每月就可節約電費幾十萬元。再比方說，華為的研發團隊裏有一小隊人專門研究如何降低交換機用戶板的成本，板子上任何一個器件的替換、任何一種可能的新設計都去嚐試。因為每塊板子隻要降低一元錢，就會增加幾千萬元的利潤。對這些務實的“小改進”，華為總是會給予“大獎勵”。
大建議隻鼓勵，不提倡。
能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出“小改進大獎勵”的製度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉澱呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，隻有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人幹四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選幹部，四是監督控製。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定幹部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然後進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策製度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理製度。我們應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現，這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關係上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些衝動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表麵上看做得很正確，其實效率是很低的。
——摘自：向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言，1998
任正非強調，公司不主張員工提大建議、談大理想，好高騖遠，不切實際。華為鼓勵員工踏踏實實從本職工作著眼，提一些工作中實實在在的改進建議，而不是提出泛泛而談、洋洋灑灑的大建議。雖然的確有個別基層員工能夠提出一些好的建議，但這種行為並不值得提倡。如果對於這種行為予以大的獎勵，那麼必然會造成一種不良的風氣，使得整個企業中的人都心浮氣躁，不專注於自己的本職工作。這是很危險的事情，當所有的員工都不務實，轉向務虛的時候，企業離倒閉也就不遠了。