獲取分享製的主旨就是—賺不到錢活該餓肚子。
公司未來發展形式和管理思路。公司通過針尖式發展戰略，部分領域我們已進入無人區了，但我們不要低價，如果使用低價，西方公司就進不來，華為公司就是壟斷，我們就很危險，所以我們的價格賣的比較高，盈利能力就增加了。“針尖”這種方式使我們擺脫了很多利益集團的糾纏，我們不影響別人的利益範圍。這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個“獲取分享製”，你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子，獲取分享製一出現，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和幹勁也調動起來了。
——摘自：任正非在2014年中子公司董事賦能研討會上的講話
財務資源、人力資源、薪酬、獎金都要搞獲取分享製。
無論是財務資源、人力資源、薪酬、獎金等，要逐漸從現在的授予製改為獲取分享製。
——摘自：任正非與財經體係幹部座談紀要，2012
一般來說，薪資製度可以分成四種：職務工資、年資工資、職能工資。
職務工資依照職務的性質、地位與責任來核算工資；年資工資依照職工的實際年齡以及在公司的連續工齡來核算工資。這兩種工資類型都可以算是授予製的工資模型。華為公司采取的薪資製度可以歸為職能工資，即在上述兩種工資的基礎上進行綜合，將價值創造因素轉化為不同等級水平的崗位執行能力，依照崗位中不同員工的實際能力來核定工資水平。也就是說，能賺錢的，就能賺到很多錢，賺不到錢的就隻能餓肚子。這就是華為提倡的“獲取分享製”。
2013年，華為公司在曆史的獎金分配方案基礎上，正式開始了獲取分享製的獎金優化思路，薪酬架構的設計參考了業界標準，使各種激勵要素回歸本質，形成了清晰的從價值創造到價值分配的物質激勵導向。華為公司還決定，在未來的激勵方案中，要著重加強物質激勵和非物質激勵的協同效應。
任正非指出：“我們要建立一支強有力的，能英勇善戰，不畏艱難困苦，能創造成功的戰鬥隊列，而不是選拔一個英俊瀟灑、健壯優美、動作靈活、整齊劃一的團體操隊。我們的目的，不是為好看，而是為了攻山頭。我們的崗位責任、薪酬待遇，要服務於我們的業務發展。”華為實行“獲取分享製”的薪資製度，目的就是為了導向衝鋒。
任正非希望借此來創造一種激勵機製—讓公司所有的優秀人員都想到子公司去奮鬥，而不是留在總公司坐享其成，最好還能把總公司的股票兌現了去買子公司的股票。具體的做法是：隻抓前麵那一小批人，後麵的不要花太多心思去管。跑在前麵的那批人，隻要對他們的激勵到位了，剩下的人就會前仆後繼去跟上，在這個動態的過程中，整批隊伍都得到了鍛煉，使得戰鬥力越來越強。
這種差距是如何被拉大的？任正非分析道：“我們應讓一線作戰部隊的升職升薪速度，快於一線作戰平台；要使一線作戰平台的升職升薪速度，快過二線管理平台。我們率先推行一線作戰平台，統一獎金評定，繼而統一薪酬評價，從而使所有人為成功努力。沒有成功，任何人都不可能得到什麼。角色的不同，是為成功的貢獻不同，而不是遊離成功之外。”在整個過程中，任正非還強調要從大局和整體的角度來看待這一問題，即使個人再優秀，團隊成績平平，也不能予以讚許，目的在於不能強調敗軍中也有優秀分子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。
“獲取分享製”除了能激勵員工為自己的收入而奮鬥之外，還能有效節約公司的成本。實行獲取分享製，意味著公司的每塊業務、每個區域都形成了一套自我約束機製，項目費用包括成本，都拆分到了各個組織的手中。作戰部隊賺不到錢就沒飯吃，隻要堅持這個原則就可以了，至於是提高效能還是降低成本，這個都交給作戰部隊自己去考慮。