職業化管理使英雄難以在高層生成。
華為曾經是一個“英雄”創造曆史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。隻有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化地運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力，不能說最後一個駕車到了北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄。我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定會成為流程的阻力。然而基層幹部不能無為而治，不當英雄，也就無法通向中高級管理者。對基層幹部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執行、嚴格管理、有效監控、誠信服從；與高級幹部標準反過來，形成一個對立統一的體係。
——摘自：《一個職業管理者的責任和使命》，2000
毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些老員工的心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣”。
但任正非不這麼想。“華為不需要英雄。”任正非經常講，“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平台，不再是靠一個能人。”
正如任正非所說：淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。事實上，華為從一個“英雄創造曆史”的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理公司。
任正非從來不否認與華為一起打拚了二十年、見證了華為點滴成長的老員工們，是華為的英雄。但與此同時他還強調，沒有任何員工可以憑借著過去的貢獻而自居為華為的英雄，影響甚至阻礙華為的進一步發展。華為需要每一名員工都有著成為英雄的信念和像英雄學習的精神，但這並不代表英雄個人主義可以在華為紮根。華為要想在國際市場中穩穩地占有一席之地，就必須不斷淡化英雄主義色彩，一切讓製度和管理說話。
“以前我們還有家傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十裏都知道我們家菜刀好，然後孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十裏我還是優秀的鐵匠，娶到了一朵金花。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化了。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公裏幾十公裏曾經流傳幾十年幾百年的祖傳秘方，被經濟全球化在幾秒鍾內打得粉碎。”
任正非說，爺爺有著祖傳的秘方，是那個年代的打鐵英雄，但是現在的我們不能一味地崇拜那個年代的英雄，隻有不斷開拓視野，用更先進、更完備的知識和技能武裝自己，才能生存下去。