不管誰勝了，都是我們的勝利，要一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，要一起去救。
市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拚死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。
——摘自：《持續技術領先擴大突破口》，1996
要形成“別人幹得好，我為他高興；別人幹得不好，我們幫幫他”的群體意識。
下一個時代是群體奮鬥、群體成功的時代，這個群體奮鬥要有良好的心理素質。別人幹得好，我為他高興；他幹得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。
——摘自：任正非在“1996年科技夏令營開幕式”上的講話
“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”，這句話是華為“狼文化”的表現，也是群體奮鬥的內核所在。在這個問題上，任正非曾經自豪地說道：“你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎麼做人。隻有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。”
舉杯相慶是相對容易做到的，因為大多數時候隻需一幫人坐成圍桌，斟滿酒杯，歡慶勝利的果實。敗則拚死相救就不那麼容易了。從本質上來說，“拚死相救”和中國成語“亡羊補牢”有些共通的成分。補牢就意味著人力的抽調，而在這個過程中，利益的取舍問題直接影響到了“拚死相救”的可能性。
據華為記載的資料顯示：早些年，管理顧問在對華為進行現狀調查時，給出一個十分驚奇的結論：相比較國內外的其他公司而言，華為有一種“自愈合”機製：即每當業務出現問題時，周邊相鄰的單位總會主動尋求最快速的解決方案，這個過程是自發完成的，不需要特派一名共同的主管進行協調。時任華為早期程控交換機項目開發負責人的郭平（今華為副總裁）回憶：那時候的華為人技術能力還不夠過硬，屬於隻會照書本原理設計的工程師，也不怎麼會與客戶打電話溝通。在這樣的情況下，做出來的產品性能很差，總出問題，因而不得不派研發人員值守，不停地找Bug（漏洞）。正是在這樣的情形下，研發人員與銷售的兄弟難分彼此，誰也不希望連續的工作以外中斷。在這機緣巧合中，外界所熟知的“墊子文化”也因此而形成。這便是“敗則拚死相救”的極致表現。對於這種奮鬥過程的體驗，華為的老員工總結出了一句話：“我們總是把自己的臉打腫，告訴客戶我們有多胖，客戶將信將疑地看著我們。一年後我們真的實現了！”
任正非強調：華為是一艘船，所有的員工都是乘客，而不是觀眾！當意想不到的事故發生時，我們應該眾誌成城，救火滅災，而不是厘清責任，爭辯解釋。隻有這樣，我們才能成為一個負責任的集體，才能贏得客戶的信任。
智勇、團結、冷靜，這是所有華為人的奮鬥方法，也是所有華為人的奮鬥精神。