創造了價值才叫奮鬥，否則再辛苦也不叫奮鬥。
為客戶創造價值才是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。兩個小時可以幹完的活，為什麼要加班加點拖14個小時來幹？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。
——摘自：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008
不要總抱怨工作辛苦，沒有業績的工作沒有意義。
很多人彙報工作時，老是說工作很辛苦。我不喜歡有人說自己怎麼怎麼辛苦：要看你的工作業績，沒有業績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業績，要強調成效。公司要生存、要發展。必須要有業績。
——摘自：任正非早期講話紀要，1996
“沒有功勞，也有苦勞”是大家耳熟能詳的一句話，其目的可以理解為，雖然沒有收獲結果，但為這個結果“付出了巨大努力”。每個公司在發展的過程中都或多或少麵臨著這種問題的困擾，上至管理層幹部，下至基層員工，這個問題隻要稍稍處置不當，就容易引起公司人事的變動。
華為公司對這句話是不認同的。華為隻承認創造了價值的勞動，不承認沒有價值的“勞苦”行為。關於這一點，任正非曾經在對“奮鬥”下定義時進行了解釋說明：“什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。”
市場經濟肯定以市場為中心，這個目標導向是不能變化的。任何圍繞這一中心創造出來的成果就是貢獻，這種行為可以稱之為奮鬥。總而言之，創造了貢獻的勞動叫作奮鬥。那麼，什麼是貢獻？任正非認為：“並不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內容更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際幹活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者。”
任正非又舉了洗煤炭的例子來說明“勞苦”行為。對於“把黑煤炭洗白”的行為，隻能說明這個人的勞動態度很好，任勞任怨，不怕髒、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價值和意義，所以這就是沒有意義的勞動，這種行為不能稱之為奮鬥。
類似的，低效率的工作行為是不提倡的“勞苦”行為。華為公司提倡艱苦奮鬥，但不提倡一味地埋頭苦幹，一定要向工作要效率。華為公司是有名的“加班公司”，員工經常工作到很晚，甚至工作生活部分。對此，任正非指出：“我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方麵的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不願意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那麼既節約了成本，也不用加班加點。”所以，任正非認為，看一個人是不是艱苦奮鬥，並不一定要看加班記錄，一個天天加班的員工可能是艱苦奮鬥的金牌員工，但也有可能是效率低下的邊緣員工。所以，加班記錄隻能從一個角度反映工作態度問題，評判的時候要杜絕這種形而上學的思路。
對於這種不產生貢獻的行為、人以及組織，華為公司的態度是：要提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義；要以為客戶提供有效服務來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，不能為客戶創造價值的流程為多餘流程，不能為客戶創造價值的人為多餘的人，這些不能對客戶產生貢獻且專門搞假動作的人員要堅決清退。