要像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張市場，公司才能生存下去。
我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越他，才能生存下去。因此，公司的研發、市場係統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機製，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是一體的。隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。
——摘自：《建立一個適應企業生存發展的組織和機製》，1997
我們要有韓國人一般的瘋狂精神，敢於爭搶。
上市公司為了控製財務成本，可能在這次機會轉折的過程中，不如我們瘋狂。我們的員工，一定要像韓國人一樣瘋狂。我們公司有韓國人的樣板嘛。在座的誰是韓國人？餘承東就是韓國人，餘承東去爭搶，不知道要搶多少東西回來。我們有相對穩定的產品，我們的組織經過二十年的改造也逐步成熟，是能有序擴張的。我們要有韓國人的精神，要提拔像韓國人那樣的幹部。換幹部就是要換韓國人當一把手，增長就全上去了。
——摘自：任正非2011年1月20日在EMT（經營管理團隊）辦公例會上的講話《加大投入，搶占戰略機會點》
講華為的奮鬥，“狼性”一定是繞不開的話題。本節就講兩個問題：什麼是“狼性”，怎樣增強“狼性”。
“狼性”是華為市場部的優良傳統，華為靠狼性打下了今天的市場，收獲了客戶的認可。如今，華為公司內部也開始不斷就這一精神的繼承與發揚進行探索，並將這種行為稱為“回歸傳統”。長期的勝利與榮耀讓一部分華為人淡忘了“狼性”的味道，2014年4月10日的《華為人》報更是直言：“相比我們現在普遍感受戰鬥力下降，狼性不足，而運營商還拿華為做榜樣，心裏多少有點發虛。”
部分華為人的狼性是如何喪失的？對此，2014年12月1日的《華為人》報中列舉出了四大現象：
現象一：“不求有功，但求無過”。一切行動的出發點就是按流程辦事，不越雷池半步，工作不在乎出多少成績，隻要不違規就行。
現象二：“等客上門”。我有時到辦事處出差，常常找不到一個網口收郵件，我們的前線滿滿一屋子人躲在戰壕裏。
現象三：“唯物主義”。銷售額按客戶計劃定，丟單是不可控客觀因素，占有率提不上去是市場發展的必然，等等，就是不考慮自己努力過多少。
現象四：“享樂主義”。直接的體現就是不學習，我經常會被問到類似“8850是不是要比8016檔次高的問題”，辛辛苦苦組織的培訓沒到散場人至少走掉一半。
那麼，華為的狼性究竟表現在哪些方麵？簡單來說包括三個方麵：一是嗅覺靈敏，我們對市場有高度的敏感性，能夠把握客戶現實和潛在的需求；二是持續進攻，不屈不撓直至達到目標，要有一種咬住目標不放鬆的“勁”；三是團隊合作，團結奮戰。下麵這篇華為內部解讀“狼性”的文章（有刪節）說得非常清楚：
狼性究竟體現在什麼地方？
首先是一種敬業精神，是對事業的執著追求。狼性也好、敬業精神也好，最起碼外在表現要有個“精、氣、神”。我曾經接觸一個客戶經理，以前是政府機關的副處級幹部，做慣了甲方，突然讓他做乙方，很不適應，滿腦子“憑什麼要我……”心理不平衡，最終做不下去；還有一位曾是大學講師的客戶經理，滿腦子輕商思想，也無法調節好自己，最終放棄。實際上每一個走入市場的銷售人員，必須對自己的人生觀進行一番改造，要抱定做一個營銷專家的目標，否則，心理上難以長期承受。