“讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖”，這是華為公司對幹部的一種使命要求，也是華為公司人才源源不斷成長更替的過程。領袖和英雄的提法是基於“狹義的社會責任感”與“個人成就”而提出的。這裏所說的“狹義的社會責任感”是指實現企業的目標，“個人成就”是指自身的能力與業務突破。兩者是如何和諧存在的？任正非認為：“我們既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人。我們既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄，沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入了公司高層，因為他們進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。”
讓幹部具有這樣的使命感，最重要的是對幹部的思想進行引導。任正非指出：“主管胸懷要放寬，甘心為奮鬥者做階梯。不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有交流的。一個人隻要充分發揮了自己的才能，隻要努力了，就是無愧無悔的。不一定要做到多高職位，不要與別人去攀比。”
在有這樣的高度認識之後，要學會管理員工的成長。千千萬萬的員工都有可能成為各級崗位的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。因此，高層領導要走出去發現基層幹部的好苗子，讓年輕人能夠加入到組織體係中來，為組織提供新鮮血液，而不是領導視察一樣地簡單做一些工作指導。基層幹部要學會管理，在嚴格按製度辦事的同時，還要充滿愛心，幫公司解決問題，緩和公司內部的矛盾，而不是拿著管理的棒子打人。
交接班一定是文化、製度與流程的交接班，而不是簡單地將權力和位置移交給某個人，不是高層領導下台後就自動產生接班人。“接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。”要向西方公司那樣，領導走了，機製還在正常運轉，不管誰上崗，公司的核心價值觀都不發生改變。因此，要創造條件，讓那些品德好、實踐好、有幹勁的人不斷上來。