每一位幹部都要認真培養接班人，確保實業興旺，後繼有人。
每一位幹部都要認真地去培養接班人。我們的事業要興旺，就要後繼有人。工作成績優秀的幹部，在接班人培養上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水。我們要有博大的胸懷，培養我們事業的接班人，隻有那些公正無私的人，才會重視這個問題。隻有源源不斷的接班人湧入我們的隊伍，我們的事業才會興旺發達。這些接班人中，應包括反對過自己而犯錯了的同誌。沒有這種胸懷，何以治家。不能治家，何以治天下。
——摘自：《不前進就免職》，1995
管理者要幫助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什麼呢？做領袖，領袖就是服務。
公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別幹部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任是在企業內部，優秀的員工對組織目標的強烈責任心和使命感，大於個人成就感。以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。有些幹部看起來自己好像沒有什麼成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。範仲淹說的那種廣義的社會責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現出的是企業管理者才能。我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模範。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠隻能從事具體工作。這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。
——摘自：向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言，1998
在華為公司宏觀管理的指導原則中，“管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度”。就管理者的崗位要求，任正非補充道：“一個高層幹部如果不在思想上、教育上幫助接班人成長，就失去了他的責任。高層幹部一定要起到傳幫帶的作用。作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。”這一要求整合出來，就是“一個領導的重要責任是無論何時、何地都要發現人才、推薦和培養人才、考核及督導人才，並對推薦人才的品德承擔連帶責任”。