\/>w���N�:學會做人是指懂得商業道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學會做內部公關。所以，我們要清理那些特別會迎合上級，善於美化部分下級的人。
我們過去有一個錯誤的口號：要先學會做人再學會做事。我們強調學會做人是指懂得商業道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學會做內部公關。這些人做到一把手以後，他不知道怎麼幹，他一天到晚開會。然後協調也很複雜，考核也複雜，把員工折騰得半死不活的。我們要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎麼幹，那個事情該那麼幹（都很清楚明白），當有矛盾，咱們才開會。從而減少會議，減少彙報，減少協調，簡化考核，減輕員工的工作負擔。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。我們公司做膠片，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片，活也不幹。為什麼？領導要來了。膠片要多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。這樣下去我們的戰鬥力要削弱的。我們要清理那些特別會迎合上級，善於美化部分下級的人，免除他們的行政管理職務，讓他去做他能力所及的事去。當下屬給你送禮的時候，其實你已清楚誰是黃鼠狼，要防緊你家的雞。
——摘自：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011
任正非曆來注重對“做人”這一概念的強調，認為在工作崗位上，幹部尤其要懂得道德原則，便於開展工作。然而，在實際工作中，一部分華為人卻將“學會做人”的要求曲解了，變成了要“會迎合上級，會美化下級”，而且在這個過程中，也忽略了對自身工作能力的培養，造成了內部的嚴重消耗。“我們現在有些幹部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生了一種不好的風氣。”為此，任正非強調，要改變過去的口號，要“先學做事，再學做人”。
公司內部溝通不暢，流程繁多，究其根本原因，一定是讓很多不明白的人當了官。因此，在中基層幹部的選拔上，要始終堅持以會做事的人為中心，提升組織的實幹效率，帶領組織取得成績。“會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，不斷開會，糊裏糊塗的；會做事的人一上來，這場戰爭怎麼打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定要勝利，就簡單得很。”
那麼，幹部應該如何聚焦在工作上？2004年3月1日的《華為人》報給出了具體做法：
幹部應聚焦於責任結果導向、綜合素質與能力兩個方麵。
第一，幹部應聚焦於所在部門的組織績效目標，其中包括個人的績效承諾、部門績效目標和下屬的績效目標。公司的各層麵的KPI指標體係，是對幹部工作任務的基本要求，各級幹部的短期首要職責是完成公司的績效目標，在保證本部門人均效率基線的基礎上，持續地提高所在部門的人均效率或人均服務人數。
為保證人均效率不降低，關注流程和客戶的要求，幹部就必須關注如何與周邊部門的協調，關注部門氛圍和下屬員工的培養，關注對員工的激勵與約束，關注組織文化和氛圍建設，關注整體績效的持續提高，關注價值創造。
第二，幹部應聚焦於自身綜合素質的不斷提升。其中包括加強自身道德和品格的修養，強化使命感、責任感和獻身精神；學會繼承和發揚，學會均衡，學會平和與理性，學會虛心地聽取他人的意見與建議；提升業務素質和業務能力，提高職業管理水平，提高自己的任職資格能力。
要做到這一點，有兩條基本的指導原則，其一，就是認同華為的核心價值觀；其二，有自我批判精神。公司的核心價值觀是標杆和依據，自我批判是改變的前提條件。
幹部聚焦於工作，僅有責任結果導向是不行的，僅有綜合素質的提升也不行，必須實現兩者的均衡。均衡的標誌是能夠將綜合業務素質持續不斷地轉化為能力和責任結果。
對於隻會做人不會做事的沒水平幹部，要敢於裁撤。裁掉這一部分的人，也有利於減少公司繁雜的會議數量。任正非認為，沒有水平的幹部就特別喜歡開會，公司要對這種動不動開會的行為進行嚴肅處理。“為什麼整天開會？就是主管無能，拿不定主意。我們就是要換掉一批這樣的主管。我們公司的會議太多了，參加會議的人也多，會議時間也長。徐直軍輪值期間，要按參加會議的人員與時間比例來計算壓縮，一定要裁掉30%的與會人員時間比例。會議超過多少，是不是要對行政主管進行問責，彙報為什麼老要開會，而且來回的飛機票要自己掏錢，這期間的工資也要停發。”