“幹部循環”就是一個實踐的過程，是檢驗過去學習效果的好方法。學不能學死，要學活，要派得上用場。把要循環的幹部都循環到前線來練一練，到重裝旅來走一走，參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，不要項目的錢，自帶幹糧吃完就走。“阿富汗的幹部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們隻能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢？”
幹部選拔和流動是為了避免“煙囪型幹部”的出現。任正非舉了一個例子：“丁耘說他重裝旅30%都是13級—14級員工，50%沒有海外經驗，這些人坐著飛機到拉丁美洲，第一不知道怎麼開炮，因為技術不行；第二嘴巴也張不開，英文不好，結果就是高成本。我們要加緊讓這些好苗子到前線去、到實戰中去，把有實戰經驗的人抽回來，盤活人力資源隊伍。他之所以能從新兵蛋子、炊事員、警衛員、擔架工……選進重裝旅，就是因為他是優秀苗子。優秀苗子上戰地栽種，兩三年就長成了小樹。”煙囪幹部總歸也是要打仗的，等他打仗沒兵了，他就不得不去新兵蛋子裏找，既鍛煉了他，也鍛煉了兵，這就是循環的力量。
幹部輪換需要建立橫向的換崗機製，要在企業內部設立人才市場，確保人才能夠在企業內部既能縱向循環，也能橫向循環。任正非指出：“對於在同一崗位上工作超過一定年限的幹部，組織上應主動關心了解，如個人有換崗需求。也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開展橫向換崗，以避免職業疲勞。建設內部人才市場，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡釋放的人員等，提供內部崗位選擇和變動機會，員工在符合一定條件下可以不經部門審批直接進入內部人才市場。對於根據身體狀況和意願，申請調整到較低級別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要把這種選擇作為正常化，而不應作為負麵現象來看待。”
隻有推動幹部循環流動賦能，才能進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中做到“流水不腐”，使整個隊伍充滿能量。公司各個層麵才能朝向一個勝利的目標努力奮鬥前進。