推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員處在循環過程中，確保流水不腐。
喜馬拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河？
我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥？一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題？這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢，自帶幹糧，吃完就走，從而使得幹部能加強循環。不然阿富汗的幹部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們隻能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢？所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層麵都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮鬥。
——摘自：任正非2014年5月在拉美及大T係統部、運營商BG（企業業務）工作會議上的講話
“今天，就算片聯成立大會！雖然沒有掛橫幅，沒有開香檳，日本拉麵也沒有送來，反正就是成立了。”2013年6月27日，隨著任正非的一句話，華為的一個重要新組織—“片聯”正式成立了，這也標誌華為的組織與製度建設邁出了實質性的一步。
“片聯”是幹什麼用的？對此，任正非給出了這樣的解釋：“片聯主管幹部的循環流動……它不是一級串聯組織，管一些不影響公司的流程運行；它在流程外，並聯於流程運作，激活流程的流動。”坐在片聯位置上的都是老華為，在企業內部有較高的威望，絕大多數做過地區部總裁。
片聯的設立將對華為加強幹部“之”字形成長製度的建設起到巨大的推動作用。任正非希望借助片聯的力量，破除地方主義，破除部門利益，打破因地方主義和部門利益等因素對人才流動的限製。過去讓幹部長留在一個地方確實起過積極作用，但也要看到這種文化造成機關和現場脫節的現實。若不加幹預，必然會形成諸多以各自利益為中心的階級，公司的前途必會因此而耽誤。為此，任正非要求，片聯要牢牢抓住“幹部大循環”這根準繩不放鬆，重新調整前線的作戰隊伍。首先“從營銷開始進行幹部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且‘雪球’要滾到研發裏去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求後再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人”。