承認自然領袖，讓自然領袖團結帶動更多人前進。
華為公司在用人問題上，最大的特點是承認自然領袖。你團結的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，你就成為自然領袖。你是三個人的領袖，你就是銷售經理，你是二十多個人的領袖，你就是片區經理，你若能團結更多的人，就能做更大的經理。要善於幫助別人、團結別人，帶動這個隊伍一起前進，這樣華為公司的銷售隊伍就能形成一支雄師勁旅。隻有整個公司的所有人員都努力去奮鬥，努力去開拓市場，華為公司才能成功。
——摘自：《勝負無定數，敢搏成七分》，1996
要防止片麵地任人唯賢，將有較高思想品德的人才視為真正的賢人。
我們要防止片麵地任人唯賢，不是說有很高的業務素質就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求幹部，中、高層幹部品德是最重要的。對腐敗的幹部必須清除，決不遷就，決不動搖。如果我們今天不注重對優秀幹部的培養，我們就是罪人。對幹部要嚴格要求，今天對他們嚴格，就是明天對他們的愛。
——摘自：總裁辦公會議紀要，1997
任正非曾強調：“對人的選拔，德非常重要。要讓千裏馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰略性建設。”
王安石變法為什麼失敗？任正非認為：撇除外患這一因素，更重要的原因在於，王安石在選拔幹部時，過於注重幹部的工作能力，忽視了幹部的德行操守，因此選了一批“投機倒把”“吃裏扒外”的幹部，最終導致變法失敗。換言之，任正非希望，華為公司在進行幹部選拔，特別是中高層幹部的選拔過程中，要把幹部個人品德看得高於一切，遵守紀律，有高尚的道德情操，忠於公司、忠於集體利益才是我們選拔的重要基礎，不要唯才是舉、唯才選擇，這樣才能確保公司的長治久安。
華為公司在幹部考核過程中所說的品德是個大概念。不僅僅指思想道德、生活作風，而且包括願不願去艱苦的崗位工作，計不計較個人得失，有無團隊運作的能力，能否處理好公司利益、部門利益和個人利益之間的關係；有沒有發牢騷，講怪話，議論待遇等。特別是華為公司又認可奮鬥文化，並且認為要在思想上艱苦奮鬥。“在我們公司隻有奮鬥一條路，沒有退縮。你若停止奮鬥，就會被淘汰。”思想上的奮鬥包括但不局限於：比別人做得更好一點，取得一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些……而這些進步，往往需要通過調用主觀精神動力去克服困難才能實現。因此，有沒有高尚的品德，在很大程度上會對奮鬥的效果產生影響。基於這一重要因素，在幹部後備隊選拔過程中，品德和幹勁作為一票否決；在華為大學培訓和平時培養中，以技能和素質為主，品德要貫穿始終。
不唯才是舉的難點在於如何看清一個幹部的真正品德。對於這一問題，任正非認為要關注幹部平時的言談舉止，要從生活細節中窺視一個人的品行，剝下“裝”的偽裝。“先看這人說不說小話，撥不撥弄是非，是不是背後隨意議論人，這是容易看清的。（說小話、撥弄是非、背後隨意議論人）這種人是小人，是小人的人品德一定不好，一定要防止這些人進入我們的幹部隊伍。茶餘飯後，議論別人，盡管是事實，也說明議論者不嚴肅，不嚴肅的人怎可以當幹部。如果議論的內容不是事實，議論者本人就是小人。”
說到片麵地“任人唯賢”，順帶提一下“任人唯親”的問題。華為公司堅持集體評議幹部，集體使用幹部，堅持辯證地看待幹部的優點和缺點。在幹部的任免上，一定要防止拉幫結夥，防止長久形成的派係撕裂公司的利益。這是選拔高層幹部工作過程的一個基本原則，違反這一原則的幹部要嚴厲追責。