引入一批“胸懷大誌，一貧如洗”的優秀人才，不安於現狀、不受舊規範約束的他們會促使我們的人力資源管理體係再次裂變，促進企業的再次增長。
當我們的人力資源管理係統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破Hay（合益谘詢公司）的體係，進行創新。我們那時將引入一批“胸懷大誌，一貧如洗”的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體係再次裂變，促進企業的再次增長。這不是改變政策，而是引進對象，他們為老員工做出榜樣，帶動公司創新，變換對象以激活沉澱的組織體係。這樣才能產生創新。在這樣一個創新體係下，沒有一個員工是能夠安於現狀的。創新是階段性的，優秀人才進來，價值觀和價值評價體係發生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩定係統，但如果沒有規範的體係進行約束，優秀人才進來後，會破壞公司的發展。如果沒有係統的體係，創新就會是雜亂無章、無序的創新。這就是中國的“悖論”。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。任何重心到了最低點都是最穩定的，穩定以後誰也不想改變。這種周期性循環是很難被打破的，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環。
——摘自：《活下去，是企業的硬道理》，2000
“胸懷大誌，一貧如洗”的人有成為將軍的潛質，所以任正非希望通過改進公司的一些機製，引入一批“胸懷大誌，一貧如洗”的優秀人才，利用他們不安於現狀的現實，以及不受舊規範約束的特性，促成公司的人力資源管理體係發生改變，以激活沉澱的力量。
任正非認為：“我們招進來明白人，主要要利用其經驗和方法，把自己的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。”對於自己的年輕人任正非更傾向於采用黃埔軍校和抗日軍政大學的管理模式：
第一，集中於痛點的短訓。短訓基於公司所處的商業大環境與行業特性，瞬息萬變的大局決定了培訓的內容不可能過於係統，否則培訓還沒結束，時機已經流失。因此，唯有基於痛點的突破式短訓才能取得較好的效果。培訓完成，立馬上戰場實踐。為了保證短訓效果，授課教師都是具備一線作戰經驗的業務骨幹精英。由華為大學牽頭的高研班、青訓營、“登艦”研討，乃至一線自行組織的研討培訓，都是華為公司短訓班的代表。
第二，敢於實踐。任正非認為，將軍一定是在戰場上打出來的，而不是在試卷上考出來的。黃埔軍校和抗日軍政大學的時代之所以能夠量產將軍，其主要原因就是其身處戰火紛飛的年代，不缺實踐的機會。公司的戰場就是項目的交付，戰績就是交付的結果是否讓客戶滿意，是否給公司創造了可見的效益。這相對於真實戰場“成王敗寇”的理念。任正非認為，在商業戰場上，要秉持“打了勝仗就是將軍，沒打勝也是英雄”的理念，為所有戰士創造寬鬆的奮鬥氛圍。
第三，總結分享式的自我提升。生產力逐步提高的一個特性就是社會分工的逐漸細化，而逐漸細化也帶來一個現實的問題，就是工匠的手藝漸漸集中於一項細微的事情上，精湛的技藝依靠大量重複完成一件事情來達成。這個過程與華為公司“一專多能”的人才導向相違背。因此，任正非倡導員工進行總結分享，在去粗取精中不斷自我批判，培養良好的學習習慣。