不要讓“傻瓜”吃虧。
媒體：近二十年來，依靠激勵機製和管理流程，華為取得了高速發展，但當前行業麵臨很多挑戰，包括全球經濟放緩，互聯網思維衝擊，以及很多“90後”員工進入公司，等等。包括聯想的柳傳誌也說過，現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟像您這樣的“60後”“70後”的員工一起奮鬥？
任正非：其實我們麵臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO（首次公開募股），我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰願意給？
我們為什麼要長期堅持艱苦奮鬥？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這裏喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點兒，好好幹。
——摘自：任正非首次接受中國媒體采訪實錄，2014年6月16日
在人才戰略問題上，華為表現得毫不含糊。任正非曾經指出：華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再次才是客戶資源。隻要擁有一批不斷進步成長的人才，華為就一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。《華為基本法》中亦明確指出：華為應以“自由雇用”的形式招聘具有創造性價值的人才，並且要通過“人才增值培訓”的方式培養適合華為發展的優秀人才，繼而不斷激勵華為前進。
華為向來注重對人才的培養與挽留。“吸引優秀人才，團結一切可以團結的力量”更是被華為視為通往未來成功之路的保證。任正非曾經舉過一個例子：“美國為什麼強？美國為什麼成功啊？美國有啥人啊，美國就是利用它的機製把全世界的人才拉到那裏去，到那裏去以後，都在美國生蛋。我們要反思，我們怎麼來留住人才，怎麼能吸引人才。”為此，華為開始了企業的組織製度改革，希望為挽留人才創造出更好的環境。
為了更好地留住人才，華為還審視了過去在人才培養方麵的誤區。華為曾一度因為“重共性而輕個性”的考核而忽視了適當拉開人才與普通員工間的差距，挫傷了一部分努力創造的人，導致許多優秀人才流失。所以，華為提出了“不要讓‘傻瓜’吃虧”的思路，通過不斷的變革，華為吸引了更多的人才加盟。此外，華為還做了許多嚐試，比如“高薪養人”“全員持股”等，至今這些都是廣為外界所知的策略。
將價值觀區分開來，留住那些與華為“誌同道合”的人。
盡管做了諸多努力，華為仍舊擺脫不了互聯網時代的挖人影響。如今，任正非不再將過多的精力花在建立一個能留住人才的激勵機製上，因為能留住人的激勵機製幾乎不存在，能做的或許就是將價值觀區分開來，留住那些與華為“誌同道合”的人，畢竟人各有誌，華為也不能勉強。任正非將華為的員工按價值觀分成了三類：第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外麵的公司能夠有更大的平台，他們能發揮更大的作用，華為也擋不住這一類人的流失；第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高的位置？因為相信華為，所以跟著傻乎乎走到現在。這些人就是與華為“誌同道合”的人，留住他們，就是留住了華為的未來。
對於這種現狀，任正非打趣地說道：“你看Google賺了很多錢，但在中國隻招50個人，它的年薪是很高的，我們和他們是有區別的。華為公司以前實際上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我們為什麼能勝利，就是因為我們團結，團結起來就是巨大力量，全世界沒有一個公司15萬人，還像我們這麼團結。所以說我們無敵於天下。”因此，高薪是肯定“誌同道合”者的方式，但並不是挽留人才的最佳戰術，更不是一條持久戰術。