獻身精神是考核幹部的一個重要因素。
我們讓最有責任心的人擔任最重要的職務。我們公司確立的是對事負責的流程責任製，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會製，把例外管理的權力下放給委員會，並不斷地把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若幹監控點，由上級部門不斷執行監察控製，這樣才能做到無為而治。
一個部門領導沒有犯過什麼錯誤，但人均效益沒有增長，他應該下台了。另一個部門的領導犯過一些錯誤—當然不是品德錯誤，而是大膽工作，大膽承擔責任，缺乏經驗犯的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以後又及時改正了，他應受到提拔。各級幹部部門，要防止明哲保身的幹部被晉升。在一個係統中，人均效益的指標連續不增長，那麼主要部門領導與幹部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的。
——摘自：向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言，1998
作為華為的最高領導人之一，任正非就是一個十分有責任感的人。雖然任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發展，他一直身體力行。從1992年開始，任正非就多次出訪各國，探尋國外成功企業的經驗，他一邊要承受由於時差、環境、氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當地的文化大背景中去分析和理解當地企業的經營管理。為了公司的發展，也為了便於和國外企業家溝通，任正非在五十多歲時開始學習英語，當華為員工經過他的辦公室時感到一種來自心底的崇敬，當然還有油然而生的緊迫感。由此，他們想到：“我還有什麼理由不努力學習、好好工作呢？”
任正非認為，一名員工能否成為領導的前提，是他有沒有願意為企業奉獻的精神和對企業負責任的信念。不負責任的人，即使知道一份工作來之不易，也還是用一種敷衍的態度去工作，馬虎執行，不求品質。造成這種狀況的原因在於，他們都沒懂得一個道理：責任，不單是為了老板，更是為了個人的成功。缺乏對工作負責的精神，永遠沒有能夠執掌大任、自己成為領導的那一天。