我們公司已經有能上能下的製度了，二十多歲當幹部、當軍長在我們公司也是有可能的。幹部上去了，不行，就下來嘛。下來了工資股票也降下來不就完了嘛。所以我們還是要大膽地使用幹部，我們使用幹部太謹慎了。
——摘自：任正非與華為大學教育學院座談會紀要，2012
提拔幹部必須擁有基層經驗。
我們一定要堅定不移地加強幹部管理，提拔幹部必須擁有基層業務經驗。一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。財經幹部要加強與海外一線的溝通，加強一線實踐經驗的積累。沒有一線經驗的人不能做直接主管，沒有一線基層實踐經驗的幹部凍結調薪和飽和配股，要補基層實踐課。以後，三年之內沒有半年基層經驗也算沒有一線經驗。不能讓不懂戰爭的人坐在機關裏指揮戰爭。要號召所有管理骨幹到前線去，去解決問題。
——摘自：《打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業化財經隊伍》，2006
江山代有才人出，要一代代去鞏固。每個幹部都在崗位上穩定發展，這是不現實的，所以公司需要建立一個新陳代謝的機製來保證企業的生命力。老幹部離任，新幹部上崗，這就是幹部新陳代謝過程所表現出來的直觀現象。華為公司也強調：“我們要加快新幹部的選拔，要給新人機會。新幹部的提拔是公司的一項戰略政策。公司在發展的過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”因此，我們這一節主要談談新幹部的選拔問題。
幹部選拔的最高標準是實踐，骨幹是必須上前線的。任正非指出，從選拔基層幹部開始，就一定要選擇有成功實踐經驗的人。“當今世界上，有文化的人不一定能成為將軍，否則這麼多名牌軍校的老師，應該都是司令。當然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經驗與能力。因此，我強調文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，你能團結的團隊越大，你也會越成功。今後在幹部任命評價程序裏，要將具備基層成功實踐作為提名的必要條件。”此外，還要根據幹部對成功實踐的總結，來判定其成功實踐的延長線，看這名幹部能否在明天的戰鬥中取得成功。在此選拔的基礎上，再聽幹部對明天的認識，進行第二次認證。因此，幹部要身先士卒，到海外一線去鍛煉。這剛好與華為公司精簡機構，去前線戰鬥的工作方針相一致。對於“寄予重望”的幹部，必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。
任正非認為：要堅持從有成功經驗的人中選拔、培養，反對紙上空談。哪怕有些成功經驗是很小的，但隻要是成功的，就表明這些管理者已不僅僅是擁有知識，而是知識已經轉換成為能力，形成了一套適用的方法。這些人也往往具備自我批判精神，隻要經過培養，就容易吸收公司的管理方法，那麼他們的進步就會更大一些，貢獻也會再大一分。
幹部要有實踐經驗是對所有幹部的要求，不是僅對新員工的要求，在這個問題上要一碗水端平。對於缺乏基層實踐經驗的現有幹部，要及時補上這一課，盡快派到一線去接受實踐檢驗。沒有基層實踐經驗的幹部，自己要定方案怎麼去補課。從上到下，都要查自己有無實戰經驗。機關幹部必須要由具有實戰經驗的人來做，必須能夠理解前方是怎麼運作的。
最終，要確保派往前線員工的利益不受侵害。前方直麵戰場，出現的很多問題都是難以預料的，這本身對於上前線的人而言就是一種能力的考驗，要對他們給予足夠的重視，把發展機會更多地向他們傾斜，因此要反對單純用技能測試的方法來考核前線幹部的工作能力。對於這其中的差異，任正非指出：“機關幹部天天受培訓，當然技能會好，而天天在沙漠裏打仗的幹部肯定技能不會好。如何考核、選拔、培養幹部，這是一個幹部路線問題。”