用任命方式組建的隊伍猶如散沙，沒有作戰能力。
到底是先建組織，還是先上戰場，我主張先上戰場。我已經對企業業務的組織建設批評過了，忙著建組織，忙著封官，沒任命你先上戰場打啊，打下來不就當連長了嗎？你們要以這個方式來考核和選拔幹部。官怎麼出來的？打出來的。你戰功卓著，當了軍長，然後跟著你的人當了團長，這個寶塔結構的體係是穩固的。而我們用任命的方法建組織，全世界撒了一大批官，實際上是一盤散沙，根本沒有作戰能力……
集中到目標市場上去作戰。打成功了以後，最厲害的幾個走了，都升官了，留下一個守住這個陣地，我們的老虎就出去了。東打西打，二十幾歲就應該打到軍長，有什麼不可以？你不要相信這個邪，就是往上衝，最終會有人承認你的，你沒有衝，我就撤掉你。華為公司也是在作戰中組建起來的，我們的幹部是他們自己打上來的，不是選拔上來的。所以在組織建設這個問題上，我同意徐直軍的觀點，就是在主戰場、主項目上，集中了所有優秀骨幹力量，打成功了，總結，分流，體係就組建起來了。不用作戰的方式組建隊伍，用任命的方式組建隊伍，是沒有用的。
——摘自：任正非在蘇州企業業務戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012
什麼樣的標準算得上任正非心目中能上戰場的優秀人才呢？戰國時期著名思想家韓非子說過：“故明主之吏，宰相必起於州部，猛將必發於卒伍。”這些人都來自基層，自然比上層人員更精通戰場的形勢，更能體會百姓的疾苦，這些人製定出來的方針政策自然更容易生效。所以，華為的幹部也要從基層選拔，從成功的實踐中選拔。
在選幹部這件事情上，任正非表現得非常慎重。幹部選對了，就能起到四兩撥千斤的作用，以一己之力，呼喚千軍萬馬向前奮進，為公司搶得大量“糧食”；沒選對，既是公司時間與金錢成本的極大浪費，也給公司員工戰鬥士氣的培養和正派作風的形成帶來極為不利的影響。選拔機製不健全，好幹部就就選不出來。任正非強調：“堅持正確的幹部選拔、使用、管理與培訓機製，使我們的力量生生不息。堅持正確的幹部管理與製衡機製，使我們的事業長盛不衰。”
第二，選拔幹部要注重人的大節，敢於奮鬥、願意吃苦的人先上，那些小富即安的永遠都不要上。“公司有些人目光短淺，好不容易賺兩個錢後就要移民加拿大，他沒有誌向，為什麼要選他做幹部？叫苦連天的幹部也不要，美國情報委員會文件一出，少數人叫苦連天，說他的項目受影響，這麼快影響了？怎麼可能？這種貪生怕死、沒用的膽小鬼，為什麼要用他？”第三，當幹部的人必須要有“實事求是”的精神，唯唯諾諾、明哲保身的人一定要從幹部隊伍中清除出去。任正非建議：“我們也要從各級黨組織中選拔一些敢於堅持原則、善於堅持原則的員工，在行使彈劾，否決中，有成功經驗的員工，通過後備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”幹部在公司範圍內起著一種導向作用，是企業文化導向的旗幟。因此，幹部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊合作，敢於批評公司及上級的不是。“不敢承擔責任、觀察上級態度，是不成熟的表現。那種工作方法粗暴，是缺少能力的表現。我們在新一年中要逐步減少這類幹部。”
優秀的幹部前期靠選，後期靠養。華為堅持使用權與管理權相分離的幹部管理製度，以保證建議權與建議否決權、評議權與審核權、否決權與彈劾權三權分立的製衡製度得以實施，其中否定、彈劾並不是目的，而是威懾，使幹部既可以自由地工作，又不會脫離製度的軌道，讓幹部養成“嚴格要求自己，聚焦本職工作”的習慣。在實際監管方麵，任正非也提到要注意把握“度”的問題：“我們擔負監管任務的幹部，不可太激進，凡事打個七折，也不要做矯枉過正的事情，以免留下後遺症，這樣才能保持隊伍的健康穩定。”
要大膽使用幹部，不行再讓他下來。