今年以來，公司經營出現了比較嚴重的問題，集中表現在兩個方麵：一是收入增長放緩。2012年6月份，收件同比增長24.2%，比去年同期（42.85%）低19個百分點；收入同比增長32.21%，低於去年同期（39.29%）7個百分點。與此同時，整個行業卻仍保持高速增長，2012年上半年，行業收件同比增長51%，收入同比增長39.7%。我們的增速（收件29.9%、收入35.4%）明顯低於行業水平。收入增長放緩，且低於行業增速，意味著順豐市場占有率下降（收入市場占有率從2011年6月的28.19%下降到2012年6月的26.7%），麵臨著十分嚴峻的經營形勢。二是贏利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速開始高於收入增速，成本線與收入線之間的差距越拉越大，直到2012年6月，成本線依然處於收入線的上方，成本費用增幅高於收入增幅意味著我們在提升資源效能，促進各項成本費用投入合理性方麵沒有有效措施，贏利能力受到極大挑戰。
為什麼會出現以上問題？我們應當如何應對？我要談幾點看法：
一、意識保守僵化，缺乏活力。
1.“靠天吃飯”的慣性思維在繼續。過去幾年公司業務一路高速增長，各級管理者習慣了把主要精力放在內部，閉門苦練內功、漠視市場變化和客戶需求的心態很多同事習以為常，總認為內部管好了就不愁業務。但是隨著外部形勢變化，這些慣性思維明顯不合時宜，正在阻礙公司的發展。
2.不求有功，但求無過。創新很難嗎？我們的管理者水平不夠無法創新嗎？都不是。歸根到底，是我們自己害怕創新，怕犯錯、怕承擔責任。久而久之，這種不求有功、但求無過的想法成了主流，創新純粹變成了口號。
3.內部工作氛圍每況愈下。管理層缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不願開口說話，導致消極的工作狀態逐級向下傳導，跨部門溝通隔閡、推諉，這一情形仍在蔓延，使內部工作氛圍每況愈下，這給企業帶來巨大內耗。
這些意識層麵的問題使我們麵對的困難雪上加霜，怎麼辦？首先希望大家清醒地意識到：當前的經營形勢不容樂觀，我們正在喪失應有的市場份額。管理層必須樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營觀，解開思想枷鎖，從“總部讓我做我才做”轉變到“總部沒有禁止的，我都可以做，總部要幫我做”；鼓勵在“不違反法律、不偏離戰略”經營底線內的創新。
二、沒有建立起以市場為導向、以客戶為中心的工作體係。
1.不了解市場。今年以來出現了大麵積無法完成收入預算的情況，曆次分析都歸過於經濟形勢不好；那為什麼行業增速又很好呢？究竟是經濟形勢不好，用快遞的人少了；還是我們的服務跟不上，用順豐的人少了？
2.漠視客戶的需求。請問管理層有幾個知道自己最重要的客戶是誰？有沒有跟這些客戶保持麵對麵的交流，了解他們對順豐的服務需求？有沒有檢視幾年來順豐的服務質量是否有實質性的提升？有沒有試圖通過努力成為客戶唯一的快遞服務商？
3.競爭對手研究浮於表麵。我們向來隻把國際快遞巨頭或“四通一達”視為競爭對手，進行簡單的動態信息摘錄，對經營決策幾乎起不到任何輔助作用。事實是，在不同的市場分層中，我們麵對的是不同的競爭對手。以重點大客戶開發為例，我們發現國內大型企業的物流和快遞供應商往往是一些小公司、貨代公司，他們在客戶處拿到了“總包”業務量，再把部分甚至大部分業務“轉包”給順豐，這些公司的服務其實是在向客戶提供“解決方案”，靠大腦吃飯；順豐則不幸淪為搬運工，靠體力吃飯。我們在目標客戶、目標市場上的競爭對手究竟是哪些公司，他們的報價、運作、服務、管理是怎麼樣的，客戶為什麼會選擇他們而不是我們，這些問題都是需要去深入了解和分析的。
我認為解決的方向是：
1.建立廣泛了解客戶需求，及時滿足客戶需求的工作機製。十幾萬員工就是順豐的眼睛和耳朵，傾聽顧客的聲音，管理層則要傾聽員工的聲音，使好的想法變成新的服務、更好的服務。
2.要以提供“一攬子解決方案”為目標，為大客戶提供一站式的服務，改變客戶結構，豐富產品服務類型，讓大客戶的收入貢獻成為收入結構的主體，而不是把需求還給客戶、交給競爭對手。參觀新加坡橫河電機的經曆讓我們很多同事感到震撼和啟發：從完全定製化的需求出發去拉動生產是可行的；在標準化的平台上是可以實現定製化的服務的；為客戶提供定製化服務並不是對員工素質提出了超高的要求，而是要在係統集成、流程設計、企業文化上下功夫。
3.要以為客戶實現價值來檢驗我們的質量管理，不能再像過去那樣把質量管理簡單地等同於失誤率指標，而要從客戶需求出發，以提升管理質量為手段來實現質量的提升。