三、“順豐能力”未能創新轉化為“順豐機會”。
1.強大的營運能力未能轉化為市場份額。公司的營運優勢（如時效管控處於行業領先，龐大營運資源衍生的終端配送優勢等）沒有整合、提煉成解決方案，去迎合客戶需求。以時效為例，某大型B2B客戶同時選擇聯邦和順豐為物流供應商，主要考慮“順豐沒有時效承諾而聯邦有”，但使用中客戶卻發現其實順豐的時效比聯邦更快。這種例子還有很多，一方麵我們自上而下推動非常費力，不知道能賣給誰；另一方麵，大量客戶為需求苦惱，卻不知道“順豐有”或“順豐可以有”。
2.沒有基於品牌優勢創新服務模式。順豐經過多年積累，在客戶中建立起可信賴的品牌形象，我們的品牌是有競爭力的。以“特色經濟”代購為例，客戶在選擇這種服務的時候，順豐不單是可信賴的運輸途徑，更是為客戶選購並對產品品質做保證的可信賴品牌。由此不難想象品牌價值在快速消費品市場為我們帶來的巨大潛力。
3.沒有通過服務創新去建立與客戶“血肉相連”的關係。現階段國內客戶對服務創新的需求並非高不可攀。我們如果能在現有能力基礎上做小幅度的改進和延伸，就可以率先令客戶滿意，提升客戶粘度，與客戶“血肉相連”。例如我們對電子商務的服務模式，就可以通過研究市場上的“落地配”服務，整合自身的營運操作、倉儲服務、係統對接等能力，打造一個具有強大競爭力的開放服務平台。
要打破這種被動局麵，我們需要從以下方麵著手：
1.戰略澄清。澄清誰是我們的客戶、誰是我們的競爭對手，我們擅長做什麼；哪些是我們可以把握的市場機會、哪些市場份額是應該獲取和能夠獲取的；怎樣去獲取這些機會和份額。這些戰略層麵的問題在公司內部認知模糊，直接導致創新中的畏首畏尾。
2.決策程序。目前的產品設計工作方法亟須改變，產品設計應符合或引領客戶的需求，必須經過嚴謹的商業邏輯論證。每一個產品的策劃，至少先回答三個問題：目標客戶是誰（以確定市場容量和銷售對象）、競爭對手是誰（以檢視競爭優勢和製定營銷策略）、自己能力如何（以設計營運模式並確定盈虧平衡點）。
3.組織分工。職能、經營職責分工調整，使我們增加接觸客戶的機會，具備更專注麵對市場、服務客戶的能力；需求管理機製的建立，為經營中的創新需求提供便捷通道；請大家進一步理解和善用這兩點。
四、利潤來自於規模效應、資源效能、流程效率、技術工具。
順豐管理層普遍存在一個錯誤觀念“利潤是省出來的”。一強調利潤率，大部分經營者馬上就想到、甚至隻會想到控製成本、控製投入。這是非常錯誤的利潤觀，隻考慮眼前利益，以犧牲投入來換取好看的利潤率，喪失了可持續發展的動力。
我們需要認識到：公司的每一個職能部門、每一個經營單位都是利潤的責任部門，區別隻在於大家對利潤負責的方式不同。經營單位要具備正確的利潤觀念：在經營決策中，要考慮投入與產出的關係，通過深入研究區域市場特征，掌握客戶需求，通過引領創新發展等方式不斷提升投入的有效性，從而創造利潤。職能部門應當具備正確的利潤觀念：不能靠地區“省錢”來優化成本，而要靠職能本部在更高的層麵，更大的範圍來統籌考慮如何提升資源效能；每一個職能部門對各自負責的資源投入標準負責，兼顧質量與成本的關係，通過精簡優化流程、投放工具設備、升級技術係統等方式不斷提升資源效能，從而創造利潤。
五、改革組織績效管理機製，建立績效激勵與問責機製。
1.解決激勵不夠的問題。明年我們會徹底改革目前這種拿年薪、“吃大鍋飯”、比國有企業還國有企業的薪酬機製。把工資與效益獎金分開，工資與崗位價值、服務年限等掛鉤，效益獎金與收入目標、核定利潤率掛鉤。
2.解決壓力不足的問題。我們將提升明年收入目標的合理性，不再放任各業務區根據曆史數據對增長率簡單遞減來做預算，而會在同比的基礎上，根據各區的市場總量、市場占有率、公司的發展戰略來確定經營目標，做定期回顧和評價，在同類地區間經營結果表現最差的地區，總部會問責區總並要求限期整改，仍不能改善的會淘汰。
今天我們麵臨嚴峻的經營形勢，有“危”更有“機”，重重壓力隻會令順豐迸發更大的能量。“今日的選擇造就明日的順豐”，與各位同人共勉。
2012年9月6日