在順豐，我們要堅持以人為本的管理理念。這幾年，在我們的行動方案裏，一直在強調如何提升內部服務意識，因人而變地調整管理辦法和改善工作環境。因為我們要“成為最值得信賴和尊敬的速運公司”，首先要獲得的是員工的信賴和尊敬。
17年來，許多60後、70後的同事伴隨公司一路走到現在，為公司做了很多的貢獻，接下來，我們將看到越來越多的80後甚至90後走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡段的就業群體對工作本身的認識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調整管理思路、最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
管理要因人而變
新一代的年輕人進入公司，對公司的管理，尤其是基層管理來說是一個挑戰，但這同時也是一種機遇。隨著就業群體的改變，公司調整就業模式和管理思路的難度及緊迫性增加了，但值得慶幸的是，我們對此早有準備，因為我們一直堅持以人為本的管理理念。
一個好的企業，首先要做到的是獎罰分明，這也是我們順豐現階段在做的工作，這樣做的目的，就是要讓員工明白獎罰是有依據的，並不由某個人的偏好來決定；然後在接下來的三年裏，我希望能做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分；最終我們要達到的是以鼓勵為主來推動我們共同事業的發展，讓大家在這種良性機製下，自覺地規範自身的行為，並形成一個良性循環。這些工作，我們會堅持一步步地推行下去，並最終達到我們的目標。
同時，麵對新一代的就業群體，我們除了積極地調整用人理念、管理製度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度並改善員工的工作環境。
我一直認為，投放大量的資源去完成行動方案裏提到的這些改善工作雖然會帶來成本的增加，但卻是必須且百分之百值得的。因為，隻有讓我們所倡導的和公司實際的作為相對稱，才能增強員工對公司的信賴感。從去年開始，公司就組織了中、高層管理人員到基層崗位去學習體驗，目的就是讓管理者親身感受一下一、二線的工作環境，換位思考，提升自己的管理能力，為員工提供更好的服務支持。今年我們還會加大力度推進這項工作。同時，公司今年會投放3000多萬元的經費到地區，用於改善基層工作環境，為了加快改善速度，公司這次決定先給預算，然後再根據地區上報的情況製訂標準。此外，今年下半年我們會將工作重點放在軟環境改善上，對全網絡的工作氛圍和工作配套軟需求組織調查後，再調配相對應的資源。
如何真正地化戰略為行動，讓每一個管理者都能切實地將這些因人而變的管理辦法執行到位，始終跟上調整的步伐，是公司麵臨的最大挑戰。