在知識經濟時代，薪酬管理越來越成為公司管理的重要部分，它對激勵員工，提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。薪酬不僅是員工滿足各種需要的前提，還能體現員工的價值。所以，從一個公司在同行業中薪資水平的排名就能猜出員工情緒好壞以及積極性和能力的發揮程度。
心理學家研究表明，當一名崗位工資較低的員工通過積極表現、努力工作，提高自己的崗位績效爭取到更高的崗位級別時，他會體驗到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感以及被尊重的喜悅，從而更加努力工作，這一點是任何管理者都應重視的事實。
順豐能夠如野草般野蠻生長，靠的就是王衛在薪酬管理方麵的獨門絕技—計件工資。在順豐，快遞員的底薪隻有1000塊錢左右，不過除了底薪，還有績效工資，也就是快遞員接單的數量。在順豐，每一單快遞費中都有固定的一部分是屬於快遞員的，所以，接的單越多，快遞員掙得越多。
這種自己做老板的掙錢方式極大地激勵了一線快遞員的工作幹勁兒，加快速度，對顧客良好的服務態度，都會給自己帶來豐厚的收入。在順豐，每個人的月工資基本上都穩定在一定的水平，很有保障，而且月收入過萬的人也不是一個兩個。
王衛在快遞員們開心的笑容、奔跑的身姿和順豐野草一般的發展勢頭中看到，薪酬對於激勵員工以及增強組織競爭力有著重要意義。因為大家基本都有一個普遍的想法，那就是高薪不僅說明企業的效益好，有發展潛力，還說明員工受到企業的重視。在員工的心目中，薪酬絕對不僅僅是口袋中的一定數目的鈔票，它還代表了身份、地位，以及在公司中的工作績效，甚至代表了個人的能力、品行和發展前景。按照計件工資來算，順豐的快遞員工資比別的快遞公司高，他們每天接6單快件的收入相當於其他快遞接10單掙的錢數，這樣不但有麵子，工作起來也特別有勁頭。
即使在企業內部，員工之間也會互相攀比。從單純薪資相差的數字來看，幾十元錢不算什麼，但是在員工的心目中，比別人少拿的幾十元錢是工作業績、能力不如別人的象征。而在順豐，這種能力是由自己決定的，隻要勤奮點，態度好，就能比別人賺得多。
薪酬激勵不單單是金錢的激勵，它實質上是一種很複雜的激勵方式，隱含著成就的激勵、地位的激勵等。巧妙地運用這種薪酬激勵方式，不但能調動員工的高昂士氣和工作激情，還能吸引到很多優秀人才，極大提高企業的戰鬥力。
計件工資之所以能帶來這麼大的正麵效應，還因為這種激勵性薪酬與工作的高匹配度。因此，領導者要根據自己公司的實際情況來製定薪酬，而不能簡單地模仿。激勵性薪酬的基本構成包括：基本薪資、獎金、津貼、福利、保險。在順豐，王衛還給員工的家人提供福利和補貼。
激勵性的員工薪酬模式的設計，就是將上述五個組成部分合理地組合起來，使其能夠恰到好處地對員工產生激勵作用。這裏有三種模式可供選擇。
第一種為高彈性模式，薪酬主要根據員工近期的績效決定。在一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重比較大，而福利比重較小；在基本薪資部分，實行績效工資（如王衛采用的計件工資）、銷售提成工資等工資形式。在不同時期，員工的薪酬起伏比較大。這種模式有較強的激勵功能，但員工缺乏安全感。
第二種是高穩定模式，薪酬與員工個人的績效關係不太大。它主要取決於企業的經營狀況，因此，個人收入相對比較穩定。這種模式有比較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且人工成本增長過快，企業負擔加大。在這種模式中，基本工資占主要成分，福利水平一般比較高。獎金主要是根據企業經營狀況及員工個人工資的一定比例或平均發放。
第三種是折中模式，既具有彈性，即具有激勵員工提高績效的功能；又具有穩定性，能給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。現在，很多企業在製定激勵性的薪酬體係時都會采用這種折中模式，事實證明，它確實能給企業帶來良好的收益。
很明顯，王衛采用的是折中模式，他通過專門的統計技術給每個快遞員劃分自己負責的一個區域，使其工資保持在穩定範圍內。績效部分就要靠快遞員自己去爭取了，這才有了在馬路上跌倒了爬起來繼續奔跑的順豐快遞員。
在快遞行業，順豐一直以高薪著稱。對員工來說，他們隻需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。對企業來說，無須督促員工他們就能努力工作，為公司創造巨大效益。計件工資在員工和企業之間建立起了良性互動關係，創造了雙贏的局麵。