2003年，順豐快遞北京地區迎來了首個大學生員工。這個小夥子來自東北，理想是成為一個專業技術和管理水平都過硬的職業經理人。不過，求職沒有想象中那麼順利，最後他成了順豐的一名IT工程師，雖然在當時這並不合他意。按照規定，來到順豐先要去做三個月的快遞員，之後必須經常到一線去體驗。
小夥子第一個月的工資是700元，他沒租房子住，在公司隨便搭了張床睡覺，兩個月後他拿到了3000。他原本就不中意這份工作，也不想當一輩子快遞員，於是暗暗在心裏盤算起辭職的事情。這天，順豐總部通過傳真機傳來幾篇文章，小夥子不經意拿起來看了看，沒想到這幾篇文章竟成為改變他命運的轉折點。
文章內容寫的是順豐未來的發展戰略，公司的管理製度等等。文字很樸實，一看就知道作者是個實在人，他看了看署名—王衛。沒過幾天，他從同事那裏聽說，順豐快遞的掌門人叫王衛。這之後，小夥子決定不走了，留在順豐。因為看完那篇文章，他覺得王衛是幹大事兒的人，跟著這樣的老板幹不會錯的。
小夥子成了“預言帝”，王衛果然帶著順豐一路狂奔。小夥子在這裏獲得了很多成長和發展的機會，沒過幾年，他就成為北京地區運營部的基層管理人員，半年後，他坐上了主管的位置，再後來，他成為高級經理，整個北京地區順豐的運營工作全部在他的掌控之中。
一個員工為什麼心甘情願長久地留在一個企業裏？因為他能看到自己在這裏擁有美好的未來，擁有發展的無限可能，而且員工更願意為那些能促進他們成長的公司工作。在順豐，做一線快遞員要靠自己的拚搏和一流的服務水平，但隻要有能力，司機也能坐上管理的位置。
當一個企業越做越大，就提供了更多的工作崗位，為想要拚得一份好生活的人打開了大門。從現在求職者意向的調查來看，人們選擇企業的標準不再隻是工資的多少，而更多的會關注自己進入企業後能夠獲得怎樣的提升和發展。企業也開始更多地關注員工的成長，王衛在順豐倡導“以人為本”，他不但要給合適的人打開一扇大門，還要送他們一把成長的鑰匙。
培養員工，幫助他們成長，不僅是員工的需要，也是企業的需要。鬆下幸之助有一句廣為人知的口號：“在出產品之前出人才。”早在二戰前，鬆下幸之助就曾對見習員工的培養發布了專門通告，在競爭激烈的市場環境下，鬆下幸之助更不忘發出“關於員工教育個人須知”的通告，把培養員工真正作為企業的一項任務。
鬆下公司的用人原則是：量才錄用，人盡其才，對可以信賴的人，哪怕他資曆很淺，經驗不足，也會把其安排到重要崗位上，讓他在生產實踐中得到完善。公司還常對一些有潛質的員工委以看似不能勝任的重任，用壓力和緊迫感加速他們成才。
許多成功的創業者都把尊重員工，給員工成長的空間當成是企業最重要的事。馬雲在2009年的“經濟發展趨勢與民企應對策略論壇”上指出，不懼危機、擁抱變化是民營企業精神的核心內容，而善待員工、尊重客戶則是企業賴以生存的信仰。
馬雲說，他不懂電腦技術，他隻會收E-Mail跟上網瀏覽。但他認為，外行可以領導內行，重點是要尊重內行，而且要讓員工看到清晰的上升形式。
很多企業家總是埋怨身邊沒有人才，找不到人才，或者總是歎息人才的流失，這是什麼造成的呢？是否我們自身存在某種缺陷呢？隻有加強自身的修養，提高自身的素質，創建使他們滿意的工作環境，才能使自己身邊人才濟濟。
地產大王潘石屹認為打卡製度不但造成了工作的緊張氣氛，而且壓抑員工的創造性，他為此專門實行了彈性工作製，讓員工可以根據自己的作息規律自由地安排時間，保證工作的高效性。
總之，員工管理是一門重要的領導藝術，同時也是領導者統禦下屬，提高組織績效的重要途徑。越是能釋放影響力、能傾聽、能幫助他人的企業領導者，越是受尊敬和具有效率。其實，領導者若能多設身處地為員工著想，幫助員工建立起良好的成長空間，也就越能建立信任感，而這樣的信任感能夠換來員工的忠心以及他在未來良好的工作表現。