“高富帥”是當下最為流行的詞彙之一，這個人群也引得眾多女性趨之若鶩，不過，如今很難從一個人的穿著和座駕上作出判斷，因為很多有錢人不再是一身名牌，而是穿起了T恤牛仔，不再是寶馬奔馳，而是騎上了電動車，比如順豐老總王衛。
2010年冬天，順豐人力資源部給下屬一個區派去了一名實習物料管理員，這名實習員工一上崗，就騎上電動車，和其他快遞員一起到倉庫了解快遞背包以及黑色PDA（順豐巴槍）等物料情況，之後便外出收發快件。誰也不曾想到這個實習生就是他們公司的老總王衛。
王衛不但自己跑到一線去體驗員工的工作情況，每年還組織順豐中層以上的管理者到基層去體驗。在他看來，去基層體驗是一件很重要的事情。管理層管的是一線的快遞員和二線的呼叫中心員工，如果不能透徹地了解和感受到他們的工作情況，又怎麼能做好管理呢？
去基層體驗，這不是心血來潮，而是公司的規章製度。所有管理層第一年要到一線做快遞員，和其他員工一樣上門收發快件等；從第二年開始，基層體驗生活變成做半年的快遞員，做半年與自己崗位匹配的專業工作。拿順豐的財務來說，每個區的財務總監第一年要去送快遞，第二年送半年快遞，再到某個網點做半年的會計或出納工作。這兩部分的工作都完成之後，以後每年的體驗中，他們就可以選擇自己感興趣的崗位，不過不能泄露身份。
每年，王衛總要帶著總部的人事部員工，製訂好本年度管理人員的基層體驗工作計劃，將具體的崗位安排寫成文件，下發到相關的管理者手中。其中規定：為了能體驗到真實的工作情況，每個人都是以實習員工的身份下基層；對看不慣的事情不能指手畫腳。實習結束後，每個人要寫一份體驗報告，也就是在基層看到和感受到的實際情況。為了避免管理者實習成為一種形式，每個接待他們的分部經理要將“實習人員”在崗位上的表現寫成報告，上交總部。
這種基層體驗活動，不但使得管理層時刻與一線的業務不脫節，而且還能夠在精神上激勵員工。順豐的員工看到，管理層不是坐在空調房裏下達指令，而是到一線去了解業務，這讓快遞員們對公司的管理充滿了信心。
王衛說：“企業太多事情做得不足。我們很多管理層的人都說在研究市場，我經常跟他們說，不要研究這個，你應該研究的是如何幫助一線、二線員工做好收派工作，了解他們在自己的崗位上有什麼需求和困難。他們都處在市場競爭的最前沿，他們對市場最有發言權。坦白講，現在市場處於初期階段，自身的發展速度是非常快的，並不像一些成熟市場需要花很大的精力去研究和開拓，現在要做的是如何解決一線、二線人員工作中遇到的困難，如何消化市場。如果你把一線二線的問題都解決了，客戶的問題也就迎刃而解了，發展的問題也就解決了大半。”
每次王衛從一線體驗回來，都能夠看到公司發展中很多的不足，他認為最需要解決的是員工工作時間的問題。雖然順豐快遞員的工資比別的公司高，但是工作強度和壓力也很大。不但是一線的收派員很累，順豐的基層管理人員也很累。
有一個小夥子，大學畢業以後來到順豐，成為一個網點部的組長，一幹就是五年。作為基層管理者，他的工作並沒有外人想象得那麼輕鬆，他每天不僅要管理網點的各項事務，還要出去拜訪客戶，維護關係，有時候還要和一線員工一起搬運並分配快件和貨物。他的工作不但多，而且還很雜。同時，他還麵臨著考核的壓力，包括網點的業務數量和質量，分派速度以及客戶投訴等。
到了基層之後，王衛才了解了這個情況，心中頓時升起一股歉意。因為他一直告訴員工要“以人為本”，但是之前坐在總部的辦公樓裏，他聽到的隻有管理層缺勤或者離崗的投訴，從來沒有想過一個基層管理者5年的時間都在做這麼繁雜的工作，照這樣下去，他還能撐多久？
既然了解了問題，就要想辦法解決。即使順豐有非常美好的前景，有合理又優厚的待遇，但員工總是會累的，這樣工作和服務就不能得到保障。所以，在基層體驗後，王衛將怎麼提高快遞員和管理層的工作舒適度作為工作的重點，既要讓他們掙到錢，還要讓他們有時間休息，有機會學習，當然成本也是要控製的，做到平衡並不是一件容易的事情。
在還沒有很好地解決這個問題之前，為了讓員工不那麼累，王衛決定控製業務的增長，保證員工的休息和工作質量，同時向基層投放幾千萬元改善基層員工的工作環境。