居安思危，任正非真正將這四個字做到了實處。2001年，任正非從均衡發展、精簡機關、規範管理、管理體係、模板化管理、幹部評價製度、自我批判精神、心理素質、危機意識、媒體應對態度十個方麵提出了獨特的管理理念和危機應對措施，為“華為的冬天”準備了一件厚厚的“棉衣”。
用自己的優勢征服市場是每一家企業的信念，然而商場如戰場，企業就像是戰場中的某一個戰壕，不努力，不守護，便有可能成為別人的戰利品。即使目前企業的管理、質量、產能在同行業中傲然領先，然而當某天，優勢不再成為優勢，當其他廠商的降價影響企業的銷售額，當銷售額影響企業的利潤額，當硝煙離企業越來越近，也許這就是企業即將麵臨的災難。正如任正非所說，沒有不倒的英雄，沒有永遠的失敗者。
拓展透析
華為人清醒地認識到危機的存在，也在采取措施積極地防範。這種危機感和未雨綢繆，是敏銳的感覺和強烈的生存意識。這種危機感讓任正非總是把目光投向更遠的地方，也總是能夠領先別人一步。正如任正非所說，唯有惶者才能生存，隻有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。
危機感可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。那麼作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給員工，以共同應對危機局麵呢？危機管理的具體方法有三點：
其一，必須將目前企業麵臨的風險告訴企業員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
其二，必須有不戰必亡的表示，消除員工的僥幸心理。
其三，激發員工的情緒，使大家無所畏懼，齊心協力，爆發出潛在的超常能量。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方麵可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司就可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要接替你的位置，分享你的“午餐”了。對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由於某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機”。並一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。
第五節 自動降薪是為了戳破太平意識
降薪的真實目的在於，不斷地向員工太平意識宣戰。
公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
其真實目的在於，不斷地向員工太平意識宣戰。
公司采取自動降薪原則，這是我在德國考察時受到的啟發。二戰結束後，德國一片瓦礫，處境很困難，德國工會起到很大作用，工會聯合起來要求降薪，從而增強企業的活力。這使我很感動，德國工人把企業的生死存亡看得很重。我們也要向員工的太平意識宣戰，現在的市場是十分嚴峻的，外國廠家拚命傾銷，中國企業不堪重負。我們有員工提出為什麼不建華為大廈讓大家免費居住，為什麼不實行食堂吃飯不要錢，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，還要支持燭光計劃。不管公司經濟上能否實現，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落。現在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。
——摘自《任正非：向中國電信調研團的彙報》
背景分析
華為一向為員工提供高出行業普遍標準的高薪，讓員工能夠充分享受優越的福利待遇，在普遍高薪的情況下更是施行向優秀員工傾斜的薪資策略。事實上關於薪資管理華為最初也度過了一段時間的績效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員隻關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，而招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，而定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種“糊塗工作狀態”遭到了抱怨 “我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。人力資源工作人員希望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
2001年前後，華為人力資源工作指標越來越規範了，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。從此，華為工資分配實行基於能力的職能工資製；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果。
為了能讓處於高薪中的員工消除太平意識，任正非導演了一次“降薪行動”。華為的降薪從高管開始，像一場聲勢浩大的誓師。2002年該集團的利潤縮水五分之四。2003年春節剛過，400多位高級管理人員在降薪倡議書上簽名，最後，362位總監以上管理人員降薪10%。這對彌補華為集團的財務損失並無實質作用，卻能夠鼓舞全體員工同心協力去克服困難。
拓展透析
任正非的《華為的冬天》之所以能成為業界流傳一時的“教材”，就是因為任總對華為企業發展的憂患意識讓業界人士產生了深深的共鳴。可以說，如果沒有自上而下強烈的憂患意識，所有的危機預警機製都會形同虛設。微軟董事長比爾·蓋茨說過，“微軟離破產隻有14天”。而這個全球目前市值最高的軟件巨無霸之所以能經曆一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，恐怕與這種深刻的憂患意識不無關係。
企業的危機是不可預測的嗎？在我們回首看許多企業所麵臨的危機時，就會發現，幾乎每一次危機都有事前的征兆，可能這種征兆大家已經見怪不怪，熟視無睹。問題在於這些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重視，在哪些方麵采取了切實有效的對策，是否真的解決了問題，排除了危機大範圍爆發的可能性。
“華為的冬天”帶給我們這樣一個重要的啟示——最危險的情況是你不去思考可能出現的危險。在企業經營的過程中，危機總會不知不覺地到來，因此，企業就要預先做好準備。怎樣做準備呢？那就是時刻樹立危機觀念，對企業的不足之處加以改進，從而使企業健康快速地發展。
清華大學公共管理學院危機管理課題組、零點調查和中國惠普有限公司曾經共同對企業危機管理現狀進行調查，結果顯示：內地45.2％的企業處於一般危機狀態，40.4％的企業處於中度危機狀態，14.4％的企業處於高度危機狀態，這就意味著有一半以上的企業處於“十麵埋伏”之中。
企業就好像是一艘在風雨、礁石、海浪中穿行的船，隻要不停止航行，危險就一直存在。然而風起於青萍之末，對於企業而言，預防危機的難度在於危機的先兆可能很細小，非常容易被忽略；也可能出現的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經；還可能從先兆出現到危機爆發的時間極短，企業無暇顧及。能夠從先兆中預測到危機，並提出防範危機的對策，比挽救危機更重要。而對於企業，除了提高企業的預見力，還要提高企業的抗震性。
及時樹立危機意識，掌控企業發展中的每一個小問題，企業才能在競爭中順利前行。
第二章 掌握知本，再一次的IT泡沫崩潰也無所畏懼
第一節 把“論”留給社會學家，把“知本”留給我們自己
把知本留給我們，好好研究相互之間的關係，以指導我們解決現實問題。
基本法不是為了包裝自己而產生的華而不實的東西，而是為了規範和發展內部動力機製，促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力等各種力量沿著共同的目標努力，是使華為可持續發展的一種認同的記錄。因此，各部門不必向外宣傳基本法，革命是不能輸出的。隻有人家需要了解，我們才可以交流。我們是功利集團，一切都是圍著目標轉的，沒有我們的目標，去交流，是沒有實際意義的，這就是搬石頭與修教堂的關係。您願意用業餘時間熱情地去研究、宣傳，它也不能掩蓋您工作上的失效。你做不好本職工作，實質上就是沒有學好。這就是既要努力學習，又要做實。不去做實，就沒有必要學習。我們的目的是實現公司的發展，“知本論”，我們把“論”留給社會學家，把“知本”留給我們，好好研究相互之間的關係，以指導我們解決現實問題。基本法不是萬能良藥，當它去解決問題的時候，碰到的是矛盾的兩個方麵，對立又統一，這是痛苦的。例如分配，在原則上您擁護，當您是部門一把手時，您非常痛苦，您怎麼去拉開差距。每個部門是否有勇氣把後進員工，以及工作能力不適應在本部門工作的員工交給人力資源部重新分配。這個一把手不會對基本法有讚美之詞，而是感到太合理、太深刻，以致他難有情麵，難以“做人”，他真正學明白了，所以學明白了的人就不會有一大堆讚美。因此，每個人好好想一想，您明白了哪一點，就寫哪一點，不要堆砌讚美辭藻，以浪費我們刪去您空洞讚美的時間。對立的統一使人痛苦，隻有沒有深入其境的人才感到興奮。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶鬆下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項。
在國內，華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，其所申請的專利絕大部分為發明專利，連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。中國沒有幾個企業能如華為般十數年堅持進行年均數億甚至數十億的研發投入，並堅韌地與規模百倍於自己的跨國企業在競爭中成長。我國PCT申請量位居世界前列的僅有華為和中興，而僅華為一家公司的PCT申請量就占我國申請總量的一半，其餘企業2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外；而美國、日本分別有19家和13家企業躋身全球50強。截至2008年12月底，華為公司累計申請國內外專利35773件。這樣輝煌的創新成果，是任正非對於技術創新重要意義的領悟的結果；是不惜巨額虧損、大膽投入的結果；是踏準電信技術的演進道路，傾盡全力的結果；是數以萬計的研發隊伍夜以繼日、默默探索的結果。
膽怯會畏縮不前，缺乏眼光會因循守舊，真的勇士，才敢於披荊斬棘，以無比的勇氣和智慧，開拓出屬於自己的天空。由於創新，華為才能夠與跨國企業在同一平台上競爭，取得發展機遇；由於創新，華為才有效規避了企業發展中的故步自封的風險；由於創新，華為才真正變成了一家被競爭對手認為值得敬重的企業；由於創新，華為才拿到了通往國際的通行證。
拓展透析
任正非一向強調企業的研發要結合市場需要，要有實際應用價值，要實實在在地掌握知識，而不是紙上談兵，說一些高深的論斷，卻不能付諸生產。
很多專利權人、科研單位都知道，要促進科技成果轉化必須做到：優化政策環境，保障科技成果轉化；築巢孵化，加速科技成果轉化；創新機製，實施科技成果轉化這三大措施。但是，要真正提高科研成果轉化，不能隻掌握以上理論知識，還要確實做好以下工作：
首先，促進科技成果轉化要加大資金的投入。一是政府應該加大資金對科技轉化的投入，特別是嚴格執行國家相關政策，落實科技三項費；二是要建立風險投資金融機構，並正常運轉；三是要進一步加大政策宣傳力度，鼓勵企業加大科技投入，鼓勵科技人員致力於科技成果的轉化。
其次，促進科技成果轉化要加大人才隊伍建設。我們要努力在人才政策上下工夫，做好人才的引進工作、安居工作和創業工作，要形成真正創業、創得成業的良好環境，讓科技人才在工作中感到少有所為，老有所得，心情舒暢。
再次，促進科技成果轉化還要加大中介機構培育。政府要出台相關政策措施，鼓勵、引導和支持中介組織的發展，形成科技成果轉化推廣的健全體係。
最後，科技成果能否轉化為生產力還取決於科研人員是否依據現有市場需要和生產力水平進行研發，與現有市場脫節的研發成果隻能成為浪費資源的項目，沒有實際的應用價值。
企業的最終目標是生產出能夠實現價值的產品，贏得顧客並獲取利潤。隻有能將所學知識應用到實踐中來，取得成果的人，才是企業所需要的人才，這樣的項目才值得企業大力支持。因此企業管理者和技術人員在進行研發時，切記結合理論與市場實際，做出有意義的成果。
第二節 掌握核心技術就不會受製於人
掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受製於人。
我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關係，使自己的優勢得以提升。我說和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，隻有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益，所以很多合作夥伴願意給我們提供一些機會。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。沒有基礎技術研究的深度，就沒有係統集成的高水準；沒有市場和係統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。我們一定要搞基礎研究，不搞基礎研究，就不可能創造機會、引導消費。我們的基礎研究是與國內大學建立聯合實驗室來實施的，我們的預研部，隻有在基礎研究出現轉化為商品的機會時，才大規模撲上去。
但隻有基礎研究是遠遠不夠的。我國引進了很多工業，為什麼沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手裏。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受製於人。
舉個例子，華為將作為世界大傳輸廠商角逐於世界市場，為什麼？傳輸的芯片是我們自己開發的，使用的是0.35μ的技術，而且功能設計比較先進。可以肯定，在2.5G以下我們做得比國外的好。例如華為在新一代傳輸體製SDH中展現出強大的活力，2.5G以下級別交叉能力是全世界最強的，實現了低階全交叉連接功能，十分適應中國電信網絡複雜的需求。在自行設計的芯片中，完成的複雜數字運算功能，大大地提高了光同步傳輸設備的業務接口在抖動、飄移等方麵的指標特性。支撐網中適應高精度定時要求的網同步技術，延伸了SDH設備在節點數和距離方麵的應用。
隻有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭，我們的08機之所以能進入世界市場，是因為我們的核心知識產權沒有一點是外國的。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
“在全球經濟低迷的背景下，華為仍堅持加大研發投入，2009年研發費用達到人民幣133億人民幣，同比增加27.4%。”華為研發人員占公司總人數的46%，並在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等地設立了17個研究所，還與領先運營商成立近20個聯合創新中心。華為研究所可以說是輻射、支撐到全球各個片區。現在的華為總部僅是一個行政、研究總部的一個根據地、信息樞紐中心了。
拓展透析
知識產權或稱智慧財產權是指對所擁有的知識資產的專有權利，一般隻在一定時間期內有效。智力創造，如發明、文學和藝術作品、商業中使用的標誌、名稱、圖像以及外觀設計，都可被認為是某一組織或個人所擁有的知識產權。
保護知識產權可刺激經濟的增長，近年來很多新興產業（如信息產業等）的發展都是受益於知識產權保護。華為在知識產權方麵一直走在國內企業的前麵，雖然2003年經曆過和思科的知識產權風波，但華為在知識產權的保護方麵和對其他公司知識產權的尊重方麵日臻完善。
西方國家的企業尤其是跨國公司，深諳知識產權遊戲規則。而我國企業由於曆史原因，知識產權意識普遍淡薄。我們往往義憤填膺於領土、領海被人占領，而對外國企業在我國知識產權領域裏的“跑馬圈地”，卻茫然不知或者知之甚少，更很少會意識到其潛在的危險。一場沒有硝煙的戰爭，正在這個無形的領域裏悄然進行。
外國企業在我國積極進行“知識產權布局”。在技術領域，國外公司在我國“專利圈地”。在諸如數碼相機、DVD、數字電視、MP3、手機、生物製藥、數控 機床、汽車、電子計算機等領域，知識產權已基本為他們所掌控。在商標方麵，國外品牌紛紛登陸中國，其觸角已經伸向各個行業，我國大量企業已淪為他們貼牌生產的代工者，我國原有的知名品牌紛紛被擠出市場和麵臨被侵吞危險。在版權方麵，以微軟計算機操作係統為例，他們已基本實現知識產權的壟斷控製，“微軟黑屏事件”帶給我們的震撼，至今回蕩於胸。
然而，我國絕大多數企業還沒有意識到這一點，沒有形成自己的知識產權優勢。據國家知識產權局的一項大型調查顯示，我國98.6%的企業沒有申請過專利。在商標方麵，我國的一些知名商標在海外被搶注，“被搶注清單”令人觸目驚心。隻有堅定不移地實施知識產權戰略，我國的企業才能在參與世界市場競爭中，擁有自己的市場控製權和話語權，企業才能做大、做強、做持久。
第三節 誰有棉衣，誰就能活下來
我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。
我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生，要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也會以平常心對待。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，將冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來。