冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲，所以冬天並不可怕。我們是能夠度過冬天的，可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的贏利能力是很強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。
——摘自《華為如何度過冬天》
背景分析
2001年，麵對IT業的嚴冬，在危機戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個中亞國家的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。2002年，華為成功演繹了全球圍剿思科，大戰思科的經典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產權時，任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊結盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣布的這一結盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最後和解，但任正非在這場跨國官司中的策略是任何公司都無法匹敵的。
早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經濟危機中最大的受惠者。為什麼任正非敢如此論斷？這是因為華為的業務布局更合理，拓展國際市場的優勢更為突出。而支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優勢的，是華為的管理體係，其表現就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。
拓展透析
冬天對於優秀的企業來說永遠是一個機會。2009年8月，思科首席執行官約翰·錢伯斯在接受《紐約時報》采訪時說道：“我從管理大師傑克·韋爾奇身上學到了另外一個經驗。那是在1998年，那時我們應該是全球最有價值的公司之一，當我向傑克·韋爾奇詢問：‘需要付出什麼才能成為一個偉大的公司?’他說，需要遇到很大的困難，然後克服。我遲疑片刻，然後說：‘嗯，當然，我們在1993年和l997年的時候確實經曆過困難，那時候趕上了亞洲金融危機。’他說：‘不，約翰，我指的是致命的打擊。’那時候我對他說的還不能透徹地領悟。到了2001年，我們真的遭遇了致命的打擊。我們從一個最有價值的公司淪落到很多人對我們的領導力產生懷疑。接著挫折過後，到2003年，韋爾奇給我打電話說：‘約翰，你們現在可以成為一家偉大的公司了。’他是對的，正是那些致命的打擊讓我們不斷壯大，你絕對不想浪費危機帶來的發展良機。”“我們每次都能變得更加強大，擁有更多的市場份額，進軍更多的相鄰市場。”錢伯斯表示，“l993年、2001年、2003年，這幾個年份是思科在成長曆史中經曆過的一些挑戰時期，但每一次我們都抓住了機會。在危機之後，我們的市場份額增加了、實力增長了、市值也提高了。”
能否安全地度過冬天、迎來春天，取決於企業能否在冬天中抓住機遇。很多人說中國的實體經濟有很久的冬天，預計可能有9～12個月的過程。但是對互聯網來講，互聯網跟水、電、煤、氣是同樣站在一起的，所以，當實體經濟需要12個月的時候，互聯網可能就是6個月的過程，6個月一眨眼就過去了，但會帶給大家更多的思考。企業可以利用6個月的時間來重新審視一下自己的商業模式，未來會有很多機會在裏麵。
關鍵時刻的啟示之七：發展速度跑不過危機，企業必將一敗塗地。
危機隨時都有可能降臨到每一個企業的頭上，而且具有無法估量的破壞性，這是任何危機都有的基本特點。認識不到這點，心中沒有長存危機意識，一旦危機到來，企業勢必會措手不及，疲於招架，甚至狼狽不堪。想要遊刃有餘地麵對危機、戰勝危機，最為重要的就是要有危機意識，以及對危機的正確認識。
企業危機的破壞性大致有兩種形式：其一是漸進性破壞，其二是急劇性破壞。前者的典型案例是福特汽車公司，其衰落期長達30年；後者的典型案例是20世紀80年代美國碳化物聯合公司在印度博帕爾工廠的泄毒事故，造成2000人死亡，10多萬人受傷，這為該公司招致了上億美元的訴訟案件。
很多時候，企業危機都是突然爆發，在其爆發前沒有任何顯性征兆，或雖有預示，但因企業組織或管理原因卻未能引起注意，故而顯得突然。如果我們心中長存危機意識，能夠注意到任何危機到來的微小前兆，則不會被危機打個措手不及。另外，與企業環境密切相關的外部環境突變，如政治原因造成的危機，包括戰爭、經濟政策調整、在外國投資的公司被國有化或被沒收等，也會引起突發性的危機。
很多危機在發生之前會有一定的征兆，企業創業者隻要稍微留神，便能預見。可預見的危機有兩種情況：一為企業內部原因，可以自行控製，消除了危機隱患，實際上就走出了危機狀態。但如果未能預見並加以防範，則遲早會出現危機結果。二是宏觀環境的變化，企業不能控製，因而也難以避免，但可設法減弱或轉移危機的破壞。
很多創業者的企業，在今天可能有很好的贏利能力，但明天也許就將麵臨著破產。其中的原因有很多，但歸根結底都是因為沒有足夠的危機意識，沒有做好足夠的準備工作：例如經濟危機來臨，很多企業訂單一下沒有了，如果沒有足夠的現金流支撐下去，那就隻能關門了；或者是原來的經營模式是不錯的，但突然市場中出現了更加有效的經營模式，而企業卻沒有適應新的經營形式，那麼企業就隻能被淘汰出局；遭遇突發事件，被供貨商牽連了，企業沒有生產原料等。
我國古書《兵經百言》上有言：“目前為機，轉瞬非機；乘之為機，失之無機。”如何轉危為安，扭轉乾坤，化被動為主動，是創業者管理企業的製勝之道。危機，可以是陷阱，也可以是推動企業發展的助推器，好的處理方式將更有助於鞏固品牌形象，擴大市場銷售。失之東隅，也可能收之桑榆。
危機處理的難度是與企業處理危機的速度成反比的，速度越快，損失就越小。往往是危機發生的最初24小時，危機的走向就已經完成了。而隻有長存危機意識，才能在危機發生的最初時刻就做好一切工作，以最快的速度、最高的效率應對危機。每當公眾關注某一事件之時，公眾的尺度往往較平時更為苛刻。因而，解決危機隻有采取比平時更為嚴厲、更為迅速、更為強有力的措施，才可能在公眾麵前贏得信任，昭示誠意。力度法則是態度法則的必要補充，也是問題最終獲得解決的關鍵點，但不應當作出不切實際、無法實現的允諾。
據美國公關專家對部分著名公司的調查，80%的企業管理者認為，企業發生危機如同死亡、稅收一樣不可避免；有14%的企業承認，曾經經受重大的危機。危機對於企業來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的狀態。
當發現企業一片繁榮的時候，請記住繁榮背後的災難會很快來臨，調查表明85%的企業倒閉都是在前一年形勢特別好，第二年公司突然倒閉的。
早在2000年互聯網泡沫時期，馬雲已經感覺到了泡沫必將結束，互聯網的冬天即將來臨，他必須迅速做出決定。馬雲覺得自己在2000年運氣特別好，突然感覺全中國人民都在做互聯網，一個月至少在中國誕生1000家互聯網公司。馬雲就覺得不對勁，好像炒股票一樣，他認為中國還不具備這樣的能力，做一個互聯網公司很難，需要人才、需要技術、需要資金等，當有一個月誕生1000家互聯網公司的時候，也一定會有一天出現一個月關閉1000家互聯網公司的時候。很快，阿裏巴巴就召開了一個會議宣布公司進入緊急狀態，比其他大公司提前六個月做了裁減，關閉很多部門，開始把辦事處關閉。
馬雲的這種危機意識幫助公司成功地度過了互聯網的冬天。
“危”是危險、危難，“機”是機遇、時機，危機則是企業發展過程中的一把“雙刃劍”。要讓這把“雙刃劍”揚長避短，最大限度地使它向有利於自己的方向轉化，則必須堅持三個原則：
第一，當危機發生時，將公眾的利益置於首位。要想得到長遠利益，公司在控製危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。
第二，當危機發生時，局部利益要服從組織全局的利益，危機可能由局部產生，但危機的影響則是全局性的，因此在危機處理中要有全局的觀念，要懂得從全局的角度考慮問題，局部利益要服從組織全局的利益。
第三，當危機發生時，組織應立即成為第一消息來源，掌握對外發布信息的主動權。如果作為第二或第三消息來源，則會陷入被動。
以下應對危機的策略，創業者可以借鑒：
1．建立危機預警機製。如何應對企業危機，是企業戰略的重要組成部分。企業家在經營好生產研發、推廣營銷、資產管理、隊伍建設等重要工作的同時，還要重視危機管理問題，最大限度地減少消極影響。
可以運用科學的技術和方法，建立危機監測、預報、控製的機製，對企業生產經營過程中的內外部變數進行分析，設立警情指標，及時掌握企業危機的第一時間資訊，分析和推測危機的類型及其危害程度，提出應對措施，贏得危機處理的時間和主動。
2．建立危機指揮體係。一般在危機出現後，企業公關部門應首先配合董事會成立危機公關小組，製定出危機公關處理的應對策略。小組人員主要有公司最高層親自負責，董事會秘書或者公司的公關部經理作為企業的對外新聞發言人，進行相關的信息溝通。
3．調查事實，建立由專家參與，集中公關、行銷、安全、總務、財務、法律等各方麵優秀人才組成的專門危機管理小組，有效整合各類資源。當危機事件發生後，迅速深入現場，調查摸清有關事實情況，了解相關人員的思想意識、心理狀態，掌握指揮控製、物質裝備、組織保障等基本情況，尋找最佳方案。
4．認真化解矛盾。分析對策措施，設計解決方案，應對公眾和媒體，組織具體行動。讓公眾在最短時間內感受企業的態度和行動，取得社會諒解，使危機順利化解。
在企業中樹立危機意識，讓每名員工都能帶著危機感工作是保持企業活力的重要手段。中國有句古話說，“一個具有強烈憂患意識的民族，才是一個有希望的民族”。同樣，一個具有憂患意識的企業，也一定是一個充滿著希望的企業。激勵專家認為，有效地樹立員工的危機意識，有以下幾點方法：
1．向員工灌輸企業前途危機意識。創業者不斷告訴員工，企業已經取得的成績都隻是曆史，在競爭激勵的市場中，企業隨時都有被淘汰的危險。要想規避這種危險，道理隻有一條，那就是全體員工都努力工作，才能使企業更加強大，永遠處於不敗之地。
2．向員工個人灌輸他們的個人前途危機。企業的危機和員工的危機是連在一起的，所以，所有員工都要樹立“人人自危”的危機意識。無論是公司領導還是普通員工，都應該時刻具有危機感，這樣，員工才能主動營造出一種積極向上的工作氛圍。
3．在企業內部積極開展自我競爭（技能）、自我淘汰（產品）。企業要靠科學化的管理，也要靠經營者科學經營。如果企業能針對危機和企業經營出現的問題，采取各種針對性措施，就能避免在行業或者整個大環境不景氣情況下破除滅頂之災，從而得以繼續發展下去。
關鍵時刻的啟示之八：打造知識密集型企業。
華為的成功，很大程度上依賴的是不斷招募一支工程師大軍，培養他們、組織他們，然後激勵他們在全球電信業的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。我們可以稱這樣的企業為“知識密集型企業”。
知識密集型企業通常包含以下特點：首先，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；其次，這類企業具有快速有效的組織能力；最後，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。
2001 年中國加入 WTO 後，正式融入世界經濟一體化，憑借著“低成本+產業集群”的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點。這一亮點讓一大批企業獲益，並深刻影響了中國經濟的格局與走向。10年後，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的形勢下，許多以低成本立命的企業不得不艱難度日，甚至漸漸消失。普遍意義上來講，勞動密集型的企業最理想的努力方向應該是創新型企業。但由於企業缺乏基礎的知識產權積累，以及顛覆性的創新能力，因此無法跳躍到以創新和創新人才為主要特征的創新型企業。
進入21世紀之後，中國勞動力結構中大量低成本知識員工的存在，為企業提供了一個新的競爭優勢來源。假若企業能夠有效組織和管理這些知識員工，就能夠在研發、客戶服務、個性化定製、響應速度等方麵獲得優勢，從而轉變為一家知識密集型企業。經過一定時間的成功運作，知識密集型企業將可能過渡到創新型企業。
中國不斷改善的高等教育提供了大量高素質知識員工，他們經過華為的培訓，在 3個月中就能成為工程師，且薪酬遠低於國際同行。在市場上，華為也強化了這種低成本、高素質、大規模的優勢。
知識密集型企業必須具有並能夠不斷強化以下五項技能：
1．自我超越。鼓勵企業所有成員持續學習並擴展個人能力，不滿足並突破現有的成績、願望和目標，創造出企業想要的結果。
2．改善心智模式。所謂“心智模式”，即由過去的習慣、經曆、知識結構、價值觀等形成的、固定的思維方式和行為習慣。
3．建立共同願景。共同願景是企業文化的重要內容，簡單說就是企業員工普遍接受和認可的企業的長遠目標。共同願景能把全體員工的主觀能動性調動起來，能喚起員工的希望，為共同的目標奮進；共同願景能改善企業與員工的關係，增強員工的歸屬感；共同願景能抑製員工的不良行為，促使他們積極向上。
4．團隊學習。完善的培訓係統對企業的發展固然重要，但不能將團隊學習簡單等同於培訓。培訓意味著員工被動接受教育，而團隊學習意味著互動，意味著組織的各層次都在思考，而不是隻有高層領導在思考，其追求的是一種群策群力的組織機製，試圖通過群策群力，讓團隊發揮出超乎個人才能總和的巨大知識能力。
5．係統思考。知識密集型企業成員應具有全局意識，學會進行係統思考。係統思維即從具體到綜合、從局部到整體、從結果到原因，看問題應避免“隻見樹木，不見森林”，其倡導的是一種全方位的思考方式。進行係統思考修煉要求我們應以係統的、聯係的觀點去看待組織內部間以及組織與外部間，的關係。
根據統計數據，歐美企業平均生存年限是12.5年、日本企業平均壽命為30年，而中國企業的平均壽命隻有3.5歲。其中對待學習與發展的態度存在偏差就是中國企業壽命較短的一個重要理由。很多企業取得了一定成績之後便安於現狀，卻不知榮譽不是借口，而是學習進步的動力。但很多人恰恰是以此來作為自己不學習的擋箭牌，正如新希望集團董事長劉永好一語道破的：“再不學習，諸多民營企業一定完蛋。”
根據美國《財富》雜誌2001年的統計：在美國，有近3000家公司設立了自己的商學院，而排名前500強公司中，大約70%企業擁有自己的企業大學。通用公司無人不曉，但未必有很多人知道通用公司還有一個“企業界的哈佛”克勞頓學院，也未必有很多人知道麥當勞的“漢堡大學”。
2011年3月，麥當勞中國漢堡大學落戶於上海，成為它在全球的第7所企業大學。隨後麥當勞中國CEO曾啟山宣布，未來5年這所大學將投資2.5億元，培養5000名管理人員。在麥當勞員工升職之前都必須參加培訓，並通過考試拿到證書才能上崗。
“錢，你可以賺到，但人才，你必須用心著力培養。”麥當勞漢堡大學的宣傳冊上，印著創始人雷·克洛克的這句名言。正是由於對知識的重視，才成就了麥當勞自1902年成立至今近110年的基業常青。
任何一個企業要想在劇烈變動的市場中生存與發展，都必須有能力及時察覺組織內外環境的變化，並積極作出調整，學習新的技能，采用新的經營運作模式運用係統思考的智慧，並持續創新與改善。不會學習，就不能成就一個現代化的企業，也就談不上擁有市場化大潮中所需的競爭力。
值得慶幸的是，現在，越來越多的中國企業試圖通過打造知識密集型企業走出中國企業短命的怪圈。國內各企業如春蘭、中興、聯想、奧康、吉利、阿裏巴巴等紛紛成立了自己的企業大學。
就在漢堡大學落戶中國一周後，中式快餐企業真功夫也進行了米飯大學的掛牌儀式，米飯大學校長、真功夫副總裁兼首席財務官洪人剛同樣目標鮮明：“今後5年，米飯大學每年投入3000萬～4000萬元，培養超過3000名管理者。”
雖然存在差距，中國的企業正在奮力追趕。據2010年中國企業培訓調查顯示：有9成左右的企業已經開始重視培訓管理並正在積極地實踐，89%的企業有健全的培訓體係或是有基本的培訓體係；67%左右的企業每年都會在固定的時期製訂年度培訓計劃；28%的企業未製訂過年度培訓計劃，但從當年開始嚐試製訂。越來越多的企業試圖通過培訓學習來增強員工的素養和能力。
知識才能改變命運，隻有依靠學習，企業才能在未來發展道路上走得更遠、更穩。海信廣場董事長周濤說，“創新來自不斷學習，而正是不斷創新才使得企業日臻完善”。相信，通過企業管理和學習的加強、通過打造知識密集型企業，我們能夠努力將企業的經營壽命不斷延長，縮小與國外大型企業的差距。