第一章 天天思思考失敗，對成功視而不見
第一節 泰坦尼克號是在歡呼聲中沉沒的
裁員和減薪能解決的，都還不叫危機。
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中沉沒的，而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。企業才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能生存得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢複得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不算危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來；或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來，這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦裏已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那麼，如果四麵出現危機時，那我們可能是真沒有辦法了。那我們隻能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電”。如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施，我們就不可能持續生存下去。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
任正非告訴大家，在鬆下電器，不論是在辦公室，還是會議室，或是在通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下麵寫著：“能挽救這條船的，唯有你。”其危機意識可見一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?
一直以來，危機意識已深入到了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進、銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機、危機……
上述講話的背景是，華為的銷售額已經飆升到220億元（合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數達到16000人，在中國電子百強企業中雖位居第10，且利潤高居榜首。
然而，任正非看到的是華為一派繁榮背後的危機。在華為形勢一片大好的時候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產品還存在瑕疵，售後服務尚有很多地方不盡如人意；華為已經開始沾染大企業病，一些幹部的官僚習氣正在加重，創業時期的艱苦奮鬥精神正在被淡忘……
無論是華為內部自省還是與國外大企業相比，華為都還有很多功課要做。任正非反複強調華為的危機，他希望華為人永遠都不要大意，永遠保持旺盛的戰鬥力。
拓展透析
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。如何來激發員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不複存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的後果。最終，韋瑟魯普完成了其在公司這最艱巨的一次行動，即被他稱為“末日管理”的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分調動了員工工作的積極性，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產的循環周轉順暢起來；一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷獲得提高，事業也蒸蒸日上了。
末日管理就是企業從決策層到生產第一線都在強烈的危機感下運行。簡而言之，就是讓人有末日來臨之感。這著眼於未來的憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業盛極而衰的現象中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的開始；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。許多企業在順境中，神氣十足，盲目樂觀，被眼前的勝利衝昏了頭腦。所以不去開發新產品，不去開拓市場，依賴自己的那點優勢坐吃山空。久而久之，優勢沒了，市場也隨之消失，企業的末日真的來臨，慘遭失敗，跌進低穀。
明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。管理者有責任以長遠的眼光關注企業的發展，把危機扼殺在搖籃裏。
第二節 別把公司當天堂
入關的鍾聲已經敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。
我國將加入信息技術協定，意味著中國信息工業被推到了市場競爭機製的最高形式，完全要憑公司的實力，參與跨國集團在中國市場上的競爭，任何國家保護都不會有了，就像孩子要與狼搏鬥而沒有母親的幫助一樣。中國電子工業100強的總和，隻及IBM公司的1\/5，生死存亡，一下子就壓在了我們這些年輕的、沒有國際管理經驗的公司身上。
我國在《馬尼拉宣言》、《大阪宣言》上承諾2020年實現貿易自由化，投資自由化。但自由化並非零關稅，現在信息產業不僅要提前20年實現自由化，而且要零關稅。這種競爭法則，迫使我們幾乎提前幾十年進入最激烈的市場角逐。是戰，還是降？是勝，還是亡？這裏沒有僥幸。
公司的每一位員工，都要有強烈的責任感和危機意識。有人說：“我是打工的，我拿這份工資，對得起我自己。”我認為這也是好員工，但是他不能當組長，不能當幹部，不能管三個人以上的事情，因為他的責任心還不夠。打工，也要負責任，在生產線出現的一個很小的錯誤，如果當場解決後，浪費的財產可能是一塊錢；當我們把這個機器裝到現場的時候，造成的損失至少是一千塊錢。間接損失包括社會影響，包括客戶對我們的不信任，這個損失絕不是一千倍可以衡量的。
公司總的來說，是希望不斷地提高員工的收入，使員工的收入能夠更好地進行家庭建設。但是錢從哪兒來呢，隻有從提高效益中來。要按照公司總的增幅、總的利潤的增長和降低成本目標來定出工資總額。所以如果我們利潤不能再增長，我們收入也就不能再增長。隻有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和質量達到一個高標準，才有可能把大家的待遇提到一個高標準。因此我認為企業是要根據自己的效益來不斷提高，去改善員工的生活。
由於市場和產品已經發生了結構上的大改變，現在有一些人員已經不能適應這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個員工都要調整自己，盡快適應公司的發展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。隻要你是一個很勤勞、認真負責的員工，我們都會想辦法幫你調整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在盡可能地保護你。但是我們認為這種保護的能力已經越來越弱了，雖然從華為公司總的形勢來看還是好的，但入關的鍾聲已經敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。因為沒有人來保證我們在市場上是常勝將軍。
——摘自《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》
背景分析
2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合並；2006年6月，諾基亞與西門子合並……這些世界範圍之內的兼並和資源整合給了任正非很大的衝擊。任正非認為，華為之所以能在2000～2003年的IT泡沫破滅的艱難時期生存下來，是因為華為當時在技術和管理上太落後，而這種落後讓公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求的創新，華為再落後就會死無葬身之地。再者，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業，這些兼並、整合為的就是應對這種挑戰。加入信息技術協定之後，華為將麵對世界上更多強手的挑戰，華為的眼光隻能放得更遠，和世界最為先進的企業相比較，吸取長處、彌補自己的短處。而在這樣激烈的競爭中，華為相對還很弱小，要生存和發展就必然麵臨更艱難的困境，隻能用在別人看來很“傻”的辦法，那就是艱苦奮鬥。
拓展透析
如何在企業中樹立一套危機預警係統已經成為一個備受矚目的課題，以下四個步驟可以為企業領導者所借鑒：
首先，樹立危機意識。要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。
其次，設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人，這些成員應保證其暢通的聯係渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。
再者，建立危機預警係統。企業危機是企業內外環境出現問題時造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下情況時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的困難越來越多；企業的運轉效率不斷降低。
最後，製訂危機管理方案。對於一個企業來說，有效的危機管理可以防止危機的出現或降低危機造成的損失。實施危機管理時，應考慮以下幾個方麵的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應對態度；決定對需要解決的問題采取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要調整具體方案。
每個企業在生存和發展的過程中，都會遇到諸多因素影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。麵對風險，有的企業遭到失敗，有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。
換句話說，企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激經、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一個好事。危機雖然可怕，卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。
以上四點危機的應對之法，企業員工和管理者可以具體結合實際情況，靈活運用。但最為重要的前提是，企業中每一個人一定要具備充分的危機意識，這是戰勝一切危機的前提。
第三節 可以自豪，絕不能沾沾自喜
木秀於林，風必摧之。我們越發展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。
繁榮的背後都充滿著危機，這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，不盡長江滾滾流。曆史是一麵鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮鬥，就意味著背棄了華為文化。我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是是否擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。
由於十年臥薪嚐膽、艱苦奮鬥的努力，我們取得了顯著的成就，麵對國內外越來越多的善意的宣傳，我們是否會沾沾自喜，在我們隊伍中是否會滋生一些不良的淺薄的習氣？華為人的自豪是否會掛在臉上？憑什麼自豪？華為人能否持續自豪？我們前進的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？木秀於林，風必摧之。我們越發展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。我們要有長期在思想上艱苦奮鬥的準備。持續不斷地與困難鬥爭之後，會是一場迅猛的發展，這種迅猛的發展，會不會使我們的管理斷裂？會不會使意滿誌得的華為人手忙腳亂，不能冷靜係統地處理重大問題，從而導致公司的滅亡？事實上擺在我們麵前的任務和使命，比以前我們重技術、重銷售的時代更加重大而艱難，要全麵地建設和管理我們的事業的艱難度要遠遠大於以前的艱難度，這就要求我們幹部要更快地成熟起來。
——摘自《任正非：不做曇花一現的英雄》
背景分析
任正非曾經說過，在任何榮耀與失敗麵前，都要平靜得像一湖水。這也是任正非所認為的，華為人對於華為現今所取得的成就應有的態度的概括。華為已經取得了為世人所矚目的成就，為此華為人可以感到驕傲和自豪，但滿足於現有的成績、沾沾自喜，不能把眼光放在更遠的地方，企業的發展勢必會停步甚至後退。
沾沾自喜是很多中小企業都會遇到的問題。中小企業取得了一定成就後，很容易得到輿論和媒體的關注，人們知曉中小企業獲取成功的不易，於是不吝褒獎之詞。在一片誇讚聲中，很多中小企業就此安於現狀，失去了艱苦奮鬥、拚搏進取的信念。華為此時正是處於輿論關注的焦點中，能否在讚揚中保持華為傳統的艱苦奮鬥精神，不自我滿足，是華為繼續發展下去的關鍵。
此外，中、小企業多是什麼賺錢就做什麼，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭，機動靈活而獲取利潤。但隨著企業越做越大，這樣以投機的心態做企業，必然要麵臨企業發展的瓶頸，沒有長期的戰略規劃企業必然無法做大做強。但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會，這對於靠機會起家的中、小企業來說無疑是很痛苦的；但沒有宏圖大誌，長遠規劃，小企業將永遠在小企業陣營中徘徊。華為已經成長為國際性的大企業，不能為眼前的小成就所滿足，而是應該有更加長遠的目標，這是任正非所要傳達給員工的思想。
拓展透析
自滿往往是企業危機的開始，因此管理者要時刻有憂患意識。
1999年，陳天橋靠他借來的50萬元開始了創業之路。2005年，32歲的他就成為華人首富。短短6年間，他一手創建的“盛大網絡”資產已逾百億，並成為中國最大的互聯網企業和世界最大的網絡遊戲公司之一。2008年第三季度財報顯示，盛大實現了第11個季度的穩健增長，而且超出行業第二名1.4倍。
盛大能夠取得如此巨大的成功，憂患意識是它最好的利器。在外人看來，盛大似乎有花不完的錢，它的財務狀況足夠健康。按照陳天橋的描述，盛大沒有銀行貸款，沒有應收賬款，每天的現金收入超百萬。但陳天橋的心裏一直都認同比爾·蓋茨的那句話：“微軟距離倒閉永遠隻有14天。”微軟帝國尚且如此，何況他的盛大呢！
陳天橋曾說：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每個月都可能死去；在2003年，盛大每個季度都可能死去。”在盛大的發展過程中，陳天橋說自己每一年裏都承擔了別人十年的風險。遭遇過與合作夥伴對簿公堂，遭遇過投資方突然撤資，遭遇過黑客的大規模襲擊，也遭遇過競爭對手“舉報”所謂的偷漏稅……政策、業務、技術風險，盛大始終覺得自己“危機重重”。
“人無遠慮，必有近憂”。陳天橋始終是直麵現實又憧憬夢想的清醒者，憂患意識是他的一支清醒劑。在身處的領域中，新的技術每天以加速度變化著。盛大每天在追求機遇的過程中麵臨著新的危機，同時又在不斷解決危機中抓住新的機遇。這就是“盛大”旺盛的生命力量。
所謂高人，往往是比常人多看到三兩步，多做了三兩手準備而已。正如陳天橋所說的：變是常態，不變是非常態。在陳天橋看來，一家企業如果不能在快速競爭的市場中，始終保持小步快跑的速度，就會被市場所淘汰。也正是這樣的危機意識，使陳天橋帶領盛大一次次跨越死亡線，成為國內最大的遊戲運營商、最受人尊敬的IT企業。
第四節 不能居安思危就必死無疑
華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。
IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為就是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太年輕，我們公司經過十年的順利發展沒有經曆過挫折，不經過挫折；就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點，我們完全沒有不發展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。危機並不遙遠，死亡是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，隻是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背後就是蕭條，玫瑰花很漂亮，但玫瑰花也有刺。任何事情都是相輔相成的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中，員工的收入都會有一定程度的增加；但如果我們不能居安思危，就必死無疑。
——《任正非：華為的冬天》
背景分析
任正非在企業如日中天時，卻時時想著應對危機的策略：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼自豪感、榮譽感，而是危機感。”這位十年商海奮戰的成功人士如是說，其用心之良苦，用意之深遠，發人深省。也正是這種深遠的憂患意識，像一隻無形的手，指揮著華為從成功走向成功。但是成功的背後總是潛伏著危機，不可以盲目樂觀，而且越是和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應對危機的能力，讓自己生存下來。