第一章 瞄準世界上第一流的公司
第一節 西方人穿西裝打領帶，我們穿中山裝一樣行
所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產品賣到國外去就夠了。
在下一步的發展中，我們已製定了第二次創業規劃，我們將在科研上瞄準世界上第一流的公司，用十年的時間實現國際接軌。這個目標我們分三步走，三年內生產和管理上實現國際接軌，五年在營銷上實現國際接軌，十年在科研上實現國際接軌。這裏，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產品賣到國外去就夠了，而是要擁有五至六個世界級的營銷專家，培養50～60個指揮戰役的“將軍”。我們現在正在建設一個較大規模的工廠，廠房的長度是300米，寬度是180米，總麵積達13萬平方米。我們已投資一千萬人民幣引進MRP II的軟件，這個管理軟件通過我們一年到兩年的消化和提高，將使我們的企業管理水平和生產管理水平達到國際水準。同時，投資2.5億，引進先進的加工生產設備，引進與研製相結合各種調測設備。 跨過這個世紀後，我們的工業產值將超過百億。
我對奮戰在各條戰線、為此成績而努力的人們，表示真誠的感謝。他們都是在思想上艱苦奮鬥的榜樣，我們要向他們學習，踏踏實實、矢誌不渝、集中精力鑽研一項成果的精神。自企業成立以來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級幹部幾乎沒有什麼節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理突發的問題。現在，更因為全球化後的時差問題，總是夜裏開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，隻有比別人更多一點奮鬥，隻有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，隻有更虔誠地對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？
成功使我們獲得了前所未有的條件與能力；成功使我們有信心、有實力去係統地克服迅速成長中的弱點；成功使我們有勇氣、有膽略去捕捉更大的戰略機會，使我們從根本上擺脫過去，獲得內在可持續成長的生命力。
——摘自《任正非：加強合作，走向世界》
背景分析
任正非認為，跨出國門，成為一家國際性企業是麵對危機的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等到沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養並造就幹部隊伍。我們現在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃”。任正非雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，他不是一個政治家，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識，這正是他能夠在市場經濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他的帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，並將員工培養成富有攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非遭遇過中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的動蕩間有力生存，終鑄大業。
當時國際市場上的良田沃土，早已被西方公司搶占先機，隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，西方公司動作稍慢，投入稍小，華為才有一線機會。為了抓住這稀有的機會，無數優秀華為兒女離別故土和親人，奔赴海外。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞，到處都可以看到華為人奮鬥的身影。
20世紀90年代，與人民大學的教授一起擬定《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司。事實證明了任正非戰略家的眼光，在走出去戰略的執行過程中，華為除了價格、技術、市場等常規方法，還堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”
要特別說明，千萬不要把差的人推薦到海外去。千萬不要像卸包袱一樣地向國外卸，這一點大原則要明確。建議幹部部門要建立製度，凡是有辦事處推薦的員工在海外出問題，推薦他的主任就要給予一定的處分。
拓展透析
任正非是一個有野心的企業家，他一向堅信所謂逆水行舟、不進則退，企業想要活下去就必須不斷壯大，不斷發展。對待國際化的問題任正非同樣表示，走出國門絕對不代表隻在國外建設幾個工廠，把一些產品賣出去，中國企業應該有更大的野心和更高的追求。
但是很多企業家存在這樣的疑問：中國有很大的內需市場，中國市場就是全球最大的市場，那我們為什麼還非得要走出去？光把內需市場做好行不行？
這種想法是片麵的。一方麵，先注重國內市場不錯，中國本來這麼大一個市場，如果在中國這個市場都做不好，走向海外、國際化可能無從談起；但是另外一方麵，現在國際化是一種趨勢，不是說企業想不想走出去，而是必須要走出去，你不走出去，別人會走進來跟你競爭。所謂國際化，並不意味著企業是否在國外駐紮，員工是否派駐國外，而是看企業能不能按照一種新的全球化的理念和規則來運營。所以說從這個角度來講，所有的企業都應該培養這種國際化的視野。
國際化對於任何一個國家來講都是一個痛苦的過程。二十世紀七八十年代，日本企業剛進入美國市場的時候，因為對自己的定位、對對方的市場認識不清楚，也經曆過一個痛苦的過程。我們大部分企業，尤其是民營中小企業，對國外的市場不了解，對國外做事的方式不了解，但最根本的是從一定程度上還沒有完全的商業化，這些都有可能讓我們的國際化之路走得很坎坷。但這些問題通過不斷加深了解、不斷進行戰略調整都可以克服，而一旦克服了這些困難，企業勢必得到更好的發展。
另外，國內企業在國際化過程中並非毫無優勢可言。首先，金融危機以來傳統的發達市場，發達國家的企業，確實遭受了重創，這對中國企業來說是一次機會。從資金實力看，現在中國國有企業不差錢，他們要出去搞兼並收購，國家無論從資金上、政策上都會給予支持，這在國外的企業是沒有的，也是中國企業目前的優勢。
其次，中國本身是一個非常大的市場，以前我們走出去或者要尋求合作的時候，對方不一定有興趣，但是現在如果我們把海外市場、中國市場統籌起來看，中國企業的介入以及合作，就變得非常有吸引力。
國內的企業領導者們應該有著這樣的眼光：走出去是必然，而既然走出去，就不能滿足於小小的成就，應該有更大的野心和追求。在不斷進取中，企業才能得到長足的發展。
第二節 競爭中要堅持“深淘灘，低作堰”
從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。
深淘灘，低作堰，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。
為什麼？
李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊涵的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。
華為公司若想長存，就要學習這些準則。
深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。
低作堰，就是節製自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上遊供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭，從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
麵對金融危機帶來的前所未有的壓力，任正非在2009年初華為公司的一次內部講話中，提出了一個很有意思的新理念，叫做“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。高科技企業“高投入，高回報”傳統商業模式，早已深入人心。當科技企業持續在研發上“高投入”，形成了一定形式的成本優勢，企業無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地製造壁壘，壓製創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。去年中國電信CDMA網絡工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億至140億元的標，而華為卻隻報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”、“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。他認為這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。華為曆來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關係，用低價減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報。
“深淘灘，低作堰”也是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當公司一個個業務現場，都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致時，公司的競爭力就會特別強大。而要形成這樣的局麵，最為重要的是讓所有層級的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務生或仆人。這樣才會形成上下合一的氛圍。任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。他習慣於把意識化為具體行動，不斷縮小自己的持股比例，擴大華為股東群體，不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至於華為的高工資成為中國企業界的一道獨特風景。
“深淘灘，低作堰”，還是對華為學習型組織的一種概括。任正非是一個學習能力很強的人，能夠隨時清空那些既定的經驗和做法。任正非清醒地認識到，現在到了一個要否定以前助推華為成功的經驗、做法、體製、流程等既定的東西的轉折點。華為隻有“低作堰”，才能不斷排除公司沉積下的淤泥，才能讓華為保持活力，才能把公司外部新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創造，就是這種不斷精進精神的體現。
拓展透析
任正非其實是在反思華為過去與合作夥伴之間的競爭關係，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，要打造價值鏈的優勢，降低成本。華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不計代價的方式運作，肯定麵臨利潤率下降的風險。他發表這個講話，就是想在企業內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。
資源整合的目的是為了通過組織製度安排和管理運作協調等來增強企業的競爭優勢，實現企業資源的最大化利用，從而提高客戶服務水平，企業獲得贏利。深入挖掘企業的利潤率，不斷進行資源整合是一條重要的途徑。企業資源整合一般體現在以下五個方麵：
1．優化企業內部產業價值鏈
企業為了提高整個產業鏈的運作效率，也為了用較低的成本快速占有市場，同時滿足客戶日益個性化的需求，需要不斷優化內部產業價值鏈，將關注點集中在產業鏈的一個或幾個環節，還以多種方式加強與產業鏈中其他環節的專業性企業進行高度協同和緊密合作，從而獲得專業化優勢和核心競爭力，擊敗原有占絕對優勢的寡頭企業。
2．深化產業價值鏈上下遊的協同關係
企業通過合作、投資、協同等戰略手段，在開發、生產和營銷等環節與產業價值鏈上下遊企業進行密切協作，加強與這些企業的合作關係，使企業自身的產品和服務進一步融入客戶企業的價值鏈運行中，從而提高企業的運作效率，進而幫助其增加產品的有效差異性，提高產業鏈的整體競爭能力，整體化優勢快速占領市場。如洛克菲勒從石油產業的下遊向上遊拓展產業鏈，實現資源的最大化利用。
3．把握產業價值鏈的關鍵環節
初創企業在發展過程中，必須明確自己的核心競爭力，緊緊抓住和發展產業價值鏈的高利潤區，並將企業資源集中於此環節，構建集中的競爭優勢，借助關鍵環節的競爭優勢，獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的杠杆效益，使企業成為產業鏈的主導。如西洋集團，就是通過控製整個產業鏈的所有關鍵環節，挖掘每個環節利潤，並將其做到各自環節的專業化最強，給競爭對手設置了難以跨越的進入壁壘，同時也將整個終端產品的成本降到最低點，從而形成壓倒性的競爭優勢，演繹了一條產業鏈循環贏利模式的成功之路。
４．強化產業價值鏈的薄弱環節
管理學中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不是取決於最長的木板，而是取決於最短的那塊板。因此，企業在關注核心領域的同時，也要強化產業價值鏈中的薄弱環節。
企業可通過建立戰略合作夥伴關係或者由產業鏈主導環節的領袖企業對產業鏈進行係統整合等方式，主動幫助和改善製約自身價值鏈效率的上下遊企業的運作效率，實現整個產業鏈的運作效率的提高，使公司的競爭優勢建立在產業鏈整體效能釋放的基礎上，並同時獲得相對於其他鏈條上的競爭對手的優勢。如青島啤酒對全國48家低效益啤酒廠的收購整合、蒙牛對上遊奶站的收購等，都屬於強化產業價值鏈薄弱環節的範疇。
5．構建管理型產業價值鏈
企業在資源整合的時候，為了使自己始終保持競爭優勢，不能僅僅滿足於已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要通過對以上幾種產業鏈競爭模式的動態運用，去應對整個產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化。同時還要主動承擔起管理整個產業鏈的責任，密切關注所在行業的發展和演進，這樣才能使產業鏈結構合理、協同效率高，引領整個行業應對其他相關行業的競爭衝擊或發展要求，以保持整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。
第三節 “本地化”的貼身服務
國外市場拒絕機會主義，需要通過貼身服務來探索。
在海外拓展過程中，華為要實施本地化戰略，始終把企業的社會責任放在重要位置，以期通過華為的努力推動當地發展，最終實現雙贏。
在與華為的合作當中，非洲政府意識到通信行業會成為經濟發展的助推器。越來越多的非洲國家開始建設電子政務，提高了政府運作效率；有不少非洲國家采用CDMA技術來實施普遍服務，加強農村和外界間的信息溝通，提高生活水平。華為獲得了認可。華為在非洲收獲了從幼稚走向成熟的經驗，和非洲市場共同成長，目前已經成為非洲電信領域的領頭羊之一。
對非洲的通信市場，華為一直抱著這樣的願景和理念：作為非洲通信市場可靠的合作夥伴，為非洲提供最先進的通信技術，培養當地的通信人才，通過通信豐富人們的生活。
目前，我們在非洲的員工超過2500名，其中本地員工占60％，為當地優秀人才提供了就業機會，華為在海外的本地員工比例還有望繼續擴大。與此同時，我們還在非洲投資建立了4個培訓中心，包括尼日利亞、突尼斯、埃及和肯尼亞，培訓當地電信專家。第五個培訓中心設在安哥拉，正在建設當中。
這些成果還不足以讓我們滿意，日本的企業相比亞洲其他國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比鬆下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什麼可值得盲目自豪的？亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短的二十年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
——摘自《北國之春》
背景分析
2007年華為共收入125.6億美元，位列全球第五大電信設備經銷商。早在1994年，當華為自主開發的數字程控交換機剛剛取得一定的市場地位時，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。
華為首先瞄準的是香港。1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，與國際同類產品相比，除價格優勢外，它可以比較靈活地提供新的電信業務生成環境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。在這次合作中華為獲得不少經驗，和記電信在產品質量、服務等方麵近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。
隨後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地區。以俄羅斯為例，1997年4月華為在當地建立了合資公司（貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
2000年之後，華為開始在其他地區全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等市場也取得了良好的銷售業績。此後，華為開始在覬覦已久的發達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功地進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2004 與西門子成立合資企業，又成功打入荷蘭、泰國、澳大利亞等國家的市場。
拓展透析
“走出去”遠遠不能涵蓋中國企業國際化的全部內容，這就好比“出門”與“做客”，情況是不同的。“走出去”隻是第一步，真正“走進”別人家成為主人接受的“客人”，甚至成為別人家的“主人”，則又是一個更大的考驗。
2011年中國企業國際化的榜單中，聯想集團以81.04分，僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳誌的話說，對IBM PC的並購整合曆經波折，到今天終於可以用成功來定義。
在2011年9月舉行的聯想國際化經驗交流會上，柳傳誌語氣堅定地說：“很慎重地、認真地說，聯想並購IBM PC項目是成功的。成功的主要標誌，根據我們原來預定的目標，一是要做到業績的持續發展，另外當時實際上還有一個內在的目標，就是希望由中國人來領導一個真正國際化的企業。這個也實現了。”
聯想對IBM PC的收購可謂曆經險阻，闖過了重重險灘。交易完成後，各種預料中以及預料之外的困難接踵而至。現任聯想集團高級副總裁、新興市場總裁的陳紹鵬回憶並購之初，大家沒有想到遇到的第一個難題是“部分並購”的困難。“如果複盤，我覺得部分並購的難度甚至可能大於整體並購。”部分並購之後，各個環節還與原來的IBM架構體係相連，又要與新的架構組織整合，而兩個架構體係的行為方式完全不同，隨時都在出現“排異反應”。合並之後很長一段時間，供貨慢成了客戶抱怨的重點。“很長時間內很多工作人員必須在兩套係統內同時工作，這種工作方式讓大家精疲力竭。”陳紹鵬說。如是再三，聯想最終在2008到2009財年，以2.67億美元巨虧迎來合並之後的最大挫折。
但經過聯想集團內部對這些問題的不斷調整，將全球市場分為“成熟市場”和“新興市場”兩種戰略的出台，聯想終究戰勝了這些困難，實現了“由中國人來領導一個真正國際化的企業”。
真正成熟、務實的國際化，應該是在“知己”的同時，也學會“知彼”。隻有看到了自己的優勢對於國外市場的挑戰，我們才知道該如何在尊重、適應當地人的思維與價值觀的前提下，衝破重重阻礙，從而真正占領廣闊的海外市場。
在高群耀帶領下的歐特克（中國）與葉鶯帶領下的柯達（中國），為我們做了很好的示範。他們行業不同，困難不同，但都力圖給予東道國足夠的尊重和他們自身良好的適應，進而為自己的跨國擴張爭取更大的競爭力和更大的利益。
中國企業“走出去”固然重要，但要真正實現“走進去”，還需要更多推己及人的胸懷與智慧。
第二章 發展必須保持合理的成長速度
第一節 沒有合理的成長速度就會死亡
熱血沸騰能做什麼事？靜下心來踏踏實實做事才有收獲。
沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展。我們的企業生存在信息社會裏，由於信息的廣泛傳播，人們的智力得到更大的開發和更大的解放，能夠創造出更多的新產品和新技術來服務於這個世界。由於信息網絡的加速龐大，使得所有新產品和新技術的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規模效益，那麼企業的發展會越來越困難。沒有全球範圍的巨大服務網絡，沒有推動和支撐這種網絡的規模化的管理體係，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發展。因此失去機會窗的原因對華為來說，主要是服務和管理，這是華為的戰略轉折點。
沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會，從而吸引更多企業所需的優秀人才。人才的發展是馬太效應，當我們企業有很好的經濟效益時，就能更多地支撐人才加入，有了更多的優秀人才進入華為；由於我們有較高的管理水平，就會使人才盡快地成長起來，創造更多的財富。以更多的財富支撐更多的人才來加入，使我們的企業管理更加優化，我們的企業就有了持續發展的基礎。
IT產業的冬天是如何形成的？實際上是美國的新經濟炒得太熱而造成的。大家想想當時的情況，那時好像鋼鐵、汽車，都落後了，隻有搞信息才賺錢，觸網即“發”，無“網”不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，隻要有一個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕起來了，怎麼可能？因此，在新經濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧製造了整個世界對網絡企業的大泡沫。
信息產業為什麼會造成困難？因為消費者對信息需求是有限的，人隻有一雙眼睛，一天隻有短短的24個小時，而信息資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產業致命的阻礙，隻要這個矛盾存在，信息產業的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。
大量的無形資產在組合中才能發揮作用，對我們的企業來說，隻要我們的結構不散，組織不垮，前麵燒掉的錢就會變成所有後來的無形財富，這些都是我們的增值財富。現在，我們正處在一個好的時機，我們要享受以前的投資增值，要團結起來使這個隊伍不要散掉。隻要我們團結起來，共同奮鬥，就沒有過不去的坎。很多公司現在熱血沸騰，準備做第二個思科。我認為沒有那個時代了，一個時代一個模式，過去的時代未必會重演。熱血沸騰能做什麼事？靜下心來踏踏實實做事才有收獲。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
在任正非看來，公司的擴張必須充分考慮公司的供應鏈係統，包括售後服務、製造體係等。供應鏈係統是一個整體，任何一個環節出錯，都會給企業帶來災難。所以，在任正非看來，在各方麵的體係還不夠完善的條件下盲目擴張無異於自殺。有計劃、不盲目的擴張能夠成就一代企業霸主；無節製、一味追求速度的擴張很可能是浩劫的開始。過快的發展速度，會給企業帶來很多的不確定性因素，企業就會處在不穩定的局麵。
因為發展太快就一定有漏洞，有後遺症，而這個問題並不是靠經營者的能力可以完全解決的。那些迅速崛起又迅速倒閉的企業都是因為這個致命的錯誤造成的。
因盲目擴張而倒閉破產的企業不勝枚舉，如德隆集團。德隆是一個擁有270億資產，超過200家企業的大集團，它參與了十幾個產業的經營，橫跨一、二、三產業，從農產品加工到金融、證券、飛機廠，走上了一條風險極高的擴張之路；再看亞細亞，它的破產同樣是因為無度擴張；還有美國著名的安然公司，也是由於盲目擴張而破產。所謂兵馬未動，糧草先行，強調的就是各個環節的協調一致。
企業生存和發展的目標可以歸結為相互關聯又不能等同的三個詞，即“做大”、“做強”和“做久”。但絕大多數的經營者隻有做大做強的雄心，卻沒有做久的胸懷和格局。
從這個角度上看，任何一個企業都需要有長久發展的策略。對國內外的所有百年企業的發展分析表明，這些企業之所以能夠超越固有的企業壽命周期，是因為在長達百年的曆史中一直處於相對穩定的成長期和成熟期，能夠保證企業在上百年的時間中持續生存和發展。
物壯則老，大器晚成。想長久發展的企業經營者們一定要明白這個道理。
拓展透析
2005年年初，五穀道場在品牌價值上出奇製勝，“拒絕油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等理念讓五穀道場迅速占領了市場。
上市前３個月，五穀道場就在各城市選擇高檔社區、寫字樓、學校、車站碼頭、交通要道進行大規模免費派送。五穀道場開始紅遍中國，上市當月即獲得600萬元的銷售額。半年後，五穀道場市場全國鋪開，每月回款達3000萬元左右，公司上下無不陶醉在這迅速的勝利之中。五穀道場不斷擴大銷售隊伍，增加產能，加大廣告投入，同時在全國30多個城市設立辦事機構，半年內員工數量一度擴展到2000多人。原本僅有幾十個人的北京本部，竟然在很短的時間內建立起一支近千人的銷售團隊。
但這時的五穀道場已經埋下隱患。其財務控製過於粗放，嚴重透支了企業資源。“我們是中型企業在做大型企業的事情。”掌舵人王中旺也曾對媒體承認，“我們已經投資了4.7億元，僅廣告費就支出1.7億元。”真正形成現金流的隻有３億元，這使得五穀道場的現金流開始吃緊。2007年中期，五穀道場在全國各地超市相繼出現了斷貨現象，五穀道場這個品牌逐步退出市場，中旺集團隻好吞下失敗的苦果。
發展企業，生存和發展同樣重要，擴張和穩定需要平衡。經營者的責任就是要巧妙地把握住這兩種力量之間的動態平衡，促使企業在擴張的過程中保持穩定，在穩定的基礎上進行新的擴張。