第三節 讓客戶滿意，就要堅持客戶的價值觀
要堅持對客戶的長遠的承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。
我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求、一點一滴地實現。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，我們製定的產品和管理規劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們並超越它們。如在智能網業務和一些新業務、新功能上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們隻有瞄準業界最佳才有生存的餘地。
要堅持對客戶的長遠的承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。客戶的利益就是我們的利益，通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業標準，孜孜不倦去努力構建企業的優勢，贏得客戶的信任。
我們認為，客戶的利益就是我們的利益。我們從產品設計開始，就考慮到將來產品的演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧可在產品研製階段多增加一些投入。隻有幫助客戶實現他的利益，在利益鏈條上才有我們的位置。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
任正非曾經教導華為人，從企業活下去的根本來看，企業需要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。既然決定華為生死存亡的是客戶，為華為提供生存價值的是客戶，華為就必須為客戶服務。所以需要聚焦客戶的需求，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
如今，在一個充滿競爭的市場環境下，客戶對產品的要求越來越挑剔。客戶不僅希望產品的價格低，而且對產品的質量也有嚴格的要求，即希望產品“物美價廉”。相對價格差異不大的產品來說，質量的高低左右著客戶的選擇。優質的產品是品牌建立的先決條件，例如，在體育用品市場上，耐克、阿迪達斯等國際品牌在中國市場上的市場占有率遠遠高出國內體育用品品牌，這些品牌之所以能在客戶中擁有良好的口碑，很大程度上是因為它們質量過硬。華為在創立初期，由於技術不太過關、生產過程大意等原因，導致一些產品的質量不是非常穩定，經常要派技術人員前去“救火”，這樣，既造成用戶的抱怨，導致對華為品牌的負麵評價，又浪費了大量人力、物力。因此，任正非非常重視產品質量的穩定性，把產品的質量看做是公司的生命。
拓展透析
企業想要徹底地了解顧客的需求，是一件很困難的事情，所以很多優秀的企業都非常看重市場調查。
增強顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與麵包公司安然渡過大蕭條和反連鎖店運動的兩張王牌。到1935年，公司已擁有50家超級商店。第二次世界大戰結束後，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與麵包公司總裁。這位以創新著稱的企業家揭開了公司發展史上新的一頁。
霍爾將公司更名為克羅格公司，並引進45種公司專賣商標，以加深顧客對公司商品的印象。顧客調查活動是霍爾親自主持的一項重大改革措施，霍爾認為：“對公司發展什麼商品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題最有發言權的是顧客。”
為此，他在所有現金出納機旁安裝了顧客“投票箱”。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應如何改進、需要什麼專項服務，等等。每一張“票”上都留下顧客的姓名和聯係地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終生免費在克羅格公司的商店裏享受該種服務或購買該種商品，還可以獲得公司贈送的優惠折扣消費卡，在購買任何商品時都享受減價優待。
“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡繹不絕。克羅格公司就根據顧客的建議不斷改進，使公司每一項新出台的措施、每一種新上市的商品都獲得成功。公司的經營覆蓋區域擴大到得克薩斯、明尼蘇達和加利福尼亞等州。1952年，其銷售額突破10億美元大關。
赫林把公司設立的顧客“投票箱”稱為“科學的市場調查法”，他要求公司的員工要“像滿足情人的要求” 那樣去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、廣告、革新都是根據顧客的意願來進行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上注明有效期、推出無汙染的“綠色食品”、在富強粉食品中增加麵粉精加工過程中易損失的營養物質等。
把握市場需要，不斷推陳出新，是企業競爭勝利的關鍵所在。尤其對那些隻經營單一產品的企業而言，不斷推出滿足目標顧客需求、具有吸引力的新產品，才能夠使企業在同行業中總處於領先地位。克羅格公司之所以能夠贏得顧客的長久信賴，獲得持續成功，關鍵就在於與顧客的零距離接觸。隻有接觸顧客，才能更好地滿足顧客的需求，這就是克羅格公司的成功所在。
第四節 打仗的隊形是可以變換的
現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。
打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點。現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。
比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，一定要打倒CISCO，我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對CISCO的客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。研發對結構繼續進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體係還沒有完全按IPD運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個PL-IPMT（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發打通，然後再把生產、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，具有決定權，統管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產品線全流程，並不是多了一層機構。
壓強原則和組織結構的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調整組織結構，如果抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，那麼我們就麵臨著很大的危險。我們的結構調整要完全以市場為導向，而不能以技術為導向，在評價體係中同樣一定要以市場為導向。
——摘自《任正非：在研委會會議上的講話》
背景分析
在中國電信3G上網卡集采中，華為多款3G上網卡中標，累計中標份額超過50%。華為終端營銷工程部部長陳崇軍表示，“華為數據卡產品有著難以複製的獨特優勢，近期在多家運營商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3G產品得到運營商的充分認可”。
中國聯通首輪WCDMA上網卡招標中，華為公司有兩款產品中標，在聯通首輪3G上網卡招標中，同時中標份額為44%，排名第一。
雖然以低價策略和“為客戶提供更為優惠的商務條件”使華為從電信行業一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球擴張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點認為，華為對金融杠杆的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控製在50%以下，2007年已經達到67%的高位。
在利潤率下降的關鍵時刻，任正非及時地改變了策略。“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實，“華為凶猛”絕不是低價那麼簡單，而是運用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經通過低利潤率完成全球市場擴張後，華為又調整了競爭方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關係。
拓展透析
組織結構設計的目的就是適應變化、應對變化，獲得競爭勝利。一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。組織結構隻有能使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，才能繼續存在。所以，組織結構要有高度的適應性。
根據客觀需要而進行組織結構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。但凡是偉大的企業，管理應需而變都是其成功的最重要的法寶。
我們以肯德基為例。如果在中國進行民意調查，能夠讓婦孺皆知的國外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對民眾生活的影響，以及它在中國獲得的成功。但是，就是這個在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國敗走麥城的經曆。
1973年肯德基大舉進入香港，肯德基高層過於樂觀估計香港的市場，在不到一年的時間裏就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒。因為未能找到一個適合香港本土的經營模式，結果在1975年時隻好相繼關閉所有的餐廳，撤出香港。
10年後，他們帶著失敗的教訓，重新踏上香港這片土地，通過特許授權的方式，在香港開始走向成功。與此同時，他們將市場開拓到中國大陸，於1987年在北京天安門廣場附近開設了其首家中國內地分店。應該說，之前在香港失敗及後來成功的經曆為肯德基進入中國內地提供了極其寶貴的經驗。
在當時的政策環境下，外資企業除了和本土企業進行合作外，沒有第二條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇有政府背景的當地企業進行合作。這種合作充分體現了肯德基應需而變的管理策略和適應能力。當政策出現變化，合資經營不再是硬性規定時，肯德基開始轉向獨資，並迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個名字遍布了中國神州大地，店麵數量多達2000家。
應需而變使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權。一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而非公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費。基於市場需要而不斷變化的組織結構，具有很強的靈活性，在各種環境下都能很好地適應並獲得成功。
關鍵時刻的啟示之五：中國企業要兼收並蓄，走出國門。
當今時代是一個機遇與挑戰並存的時代。網絡科技的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模式，新產品開發的時間和產品的生命周期大大縮短，同時，多姿多彩的虛擬世界也創造了許多新的商業機會。前所未有的機遇吸引著眾多企業通過各種方式大踏步地邁開全球化的步伐。有遠見的企業管理者從來不局限於一個地域來考慮問題，而是將企業放在全球發展的平台來審視它的發展前景。
中星微電子就是中國企業全球化戰略的突出代表企業。1999年，在北土城路的一個舊倉庫裏，中星微電子宣告成立。當時很少有人預見得到，這群年輕人會在國內芯片設計產業經曆漫長的寒冬之後，設計出第一枚“中國芯”。8年後，中星微電子推出了超過一億枚的“星光中國芯”，這個龐大的芯群體跳動在世界的各個角落，書寫著中星微電子的傳奇經曆。截至2007年，中星微電子成功占領了全球計算機圖像輸入芯片60%以上的市場份額。同時，其移動多媒體芯片已經被三星、LG、波導、TCL等國內外知名品牌的200多款手機采用。
中星微電子的首席技術官楊曉東博士指出：“國外企業的知識產權先期布局是眾所周知的，目前最好的辦法就是在現有的技術上盡量進行廣泛的二次開發，提高技術層次，並盡可能多地將研發成果權利化，以換取未來可能的交叉技術許可；同時在知識產權布局沒有覆蓋到的地方，加大自主研究力度，作為主要的技術切入點，擴大自己的技術占據區域，形成新的技術優勢。”
中星微電子的成功，有很多可供總結和借鑒的地方。兩彈元勳、原全國人大常委會副委員長周光召院士曾給出這樣的評價：“在全球化環境下具有全球戰略視野，中星微電子的戰略考慮就是以弱勝強，在全球芯片列強林立的芯片市場選擇了沒有被這些強手占領的數字多媒體芯片。”中星微電子從一成立，就立足於國際市場，在國際大背景下尋找市場機會，最終獲得成功，成為中國企業走出去的典範企業。
全球化的浪潮無可避免，任何企業都必須走出去，而且要走得更穩、更遠。中國企業想要走出國門，首先要思考以下幾個問題：
首先，為什麼要全球化，為什麼不紮根中國市場？企業先想清楚走出去的目的、動機是什麼，然後，要想清楚企業真正的優勢，憑什麼可以在世界舞台當中占一席之地。是靠低成本，如格蘭仕；是靠行業整合之後，擴大經濟規模，如中集；還是靠技術的優勢，如華為？
其次，要想的是，全球化過程中什麼能做，什麼不能做，尤其是想清楚什麼不能做更加重要。以格蘭仕為例，因為對比其他世界級公司，格蘭仕發現無論是在資源、品牌，還是在人才、技術方麵差距都很大，所以，格蘭仕認為高利潤的行業自己無法與跨國企業競爭，轉而專注於成熟、低毛利的行業，發揮中國低成本的優勢。
再次，就是全球化應該如何選擇地點，是以發展中國家、大陸周邊的國家為主，還是到發達的歐美國家？然後需要思考全球化要做什麼。是融資還是研發、製造以及銷售、服務全球化？因為不同的方向和選擇，為企業帶來的難度是不一樣的。企業走出國門之前的每一步思考對企業今後的發展都是至關重要的，稍有不慎，國際化之路就有可能陷入困境。
選擇好全球化的方向後，接下來就要選擇如何進行。
第一種模式是內部成長。即自己在海外建立生產製造或銷售基地，最明顯的例子是華為、中興和海爾。內部成長按部就班，為學習如何經營團隊提供了足夠的時間，而且文化管理體係比較一致，風險也比較低。但是它的缺陷也很明顯，即時間比較緩慢。另外，自己摸索著幹，可能會繞彎路、遇到失敗，當然也能從中吸取經驗。
第二種模式是國際性聯盟。這是台灣企業全球化的主要模式，因為企業的資源有限、能力有限，要專注在價值鏈的一環，所以可以通過與其他戰略夥伴合作，借助他們的力量銷售、生產、研發，來共同拓展市場。格蘭仕、美的、長虹都采用了這種方式。聯盟的優勢在於能借助戰略夥伴的優勢資源，有成功的經驗作為參考，而且風險也相對較低。
第三是收購兼並。這是風險最高的一種模式，但是中國很多企業為了加速走出去的步伐，都選擇了這條路，聯想就是最為典型的例子。收購兼並的好處是效率高，很快就能使企業成為全球領先，另外能夠掌握到一些關鍵資源，如技術、渠道、人才等；其缺點主要表現在高風險上，有些企業兼並時往往隻看到表麵，比如渠道、市場占有率、技術，但是看不到被並購企業裏隱藏的很多實際問題。而且在價格方麵，中國企業兼並的時候往往要支付超過被並購企業應值的價格才能將其買下。其次兼並後的整合也比較困難，管理界有條七七定律：跨文化兼並70%都是失敗的，都是無法達到預期效果的，而這失敗的70%中，有70%是因為文化整合困難。
在國內能夠管理好一個企業，不代表能管理好全球化的企業，因為格局、體係和要求都有不同。要充分利用全球的資源和商機，實施好“走出去”的戰略，公司內部的組織管理能力一定要不斷提高。這種能力的提高需要三個重要的因素：
首先，是全球化的人才。要看總部領導層是否具備全球化的領導能力。對領導人來說，外語是否過關就是第一層考驗。任正非也曾經對下屬說過“我58歲了還在學外語，你們自己看著辦吧”。全球化領導能力還包括跨文化敏感度、不同市場和地區政經體係的理解、法律、外彙、稅務風險管理等。另外，在海外重要市場能不能吸引當地的一流人才，一定要利用全世界好的人才。
其次，是企業文化、思維模式的改變。很多企業走出去的時候第一個碰到的問題就是文化碰撞。比如，TCL的李東生經常提到他的個人經曆。當他在法國湯姆遜出差時，下午五六點鍾打電話找當地的管理人員開會，但是一個人都找不到。他很不理解，在中國，很多公司的管理人員都是365天24小時開機，隨叫隨到的。還有，法國每周工作時間短（35小時）且每年放假時間很長（5～6個星期），薪酬福利又是中國管理人員的七八倍。很多中國的企業領導看到這種情景，就很容易傾向於派調自己熟識的中國大陸管理人員，但問題是這些中國主管不熟悉當地的環境、文化，很難快速、有效地開展工作。
再次，要注意建立跨文化的信任和尊重，以及調整全球和區域市場利益的平衡。做到企業在決策的時候，一方麵想到當地的具體情況，同時也考慮到全球化的布局。
最後，全球化的治理方式也要改變，也就是說要利用全球化的資源網絡。我們可以看看趨勢科技這家世界第三的防電腦病毒公司的特別之處：財務總部設在日本，因為日本的融資成本低；全球產品開發總部設在台灣，因為台灣有很多工程師；而全球的行銷總部設在美國；全球的客戶服務總部設在菲律賓，因為那邊的人熱情，願意服務，語言能力也很好。也就是說，作為一個全球性的公司，全世界哪個地方資源最好就該在哪個地方設點，充分整合資源，強化總體競爭力。另外，組織架構如何設計，是產品事業單位還是地區事業單位，或是職能部門，都要考慮。另外還要考慮哪些重要流程需要全球整合。一個全球性公司的重要流程，包括采購、供應鏈、製造、產品研發等。
總體來說，中小企業在開拓海外市場參與國際化經營前，應主動、積極地了解將要進入市場的本地文化、風土人情、市場規則等，避免盲從，目的不明確，針對性較差。應主要做到以下三點：一是熟悉國外市場，二是了解產品的適應區域，三是排遣合適的外派人員。此外，我國企業應根據自身的實際情況和進入市場的具體情況，選擇合理的進入方式。
能夠參與國際化經營，一定程度上是因為我國大多企業能夠快速地提供個性化、低成本等具有比較優勢的產品。因此，企業在國際化經營中，應不斷學習國外先進技術、管理水平，不斷提高自身管理、技術水平，同時不斷把握市場變化、強化自身比較優勢。這樣，在麵對瞬息萬變的市場和大型企業的激烈競爭時，才能擁有自己的一席之地。
關鍵時刻的啟示之六：企業唯一的目標是創造客戶
企業不是靜態的、孤立的，不是物質的集合；而是動態的，是在和顧客接觸中發展著的。任何企業，一旦脫離了與顧客的真切接觸，就會喪失其生命力。
“關鍵時刻”還提示我們，企業的“關鍵人物”往往不是整日坐在辦公室或者會議室的領導團隊，而是與顧客密切接觸的一線員工。三星公司的一項調查表明，最能發現企業問題的，正是第一線的員工，他們通過顧客的反饋，能最快了解企業的、市場的、競爭對手的信息。
企業內部的人對市場判斷可能是不準確的，因為這種判斷是基於企業的立場和角度進行的，而事實上顧客是有著不斷變化的需求的。要想了解市場，就必須走進顧客群體之中。
通過對顧客進行充分的調研，才有可能發現新的市場機會。香港有名的“鱷魚恤”擁有琳琅滿目的產品種類和新穎優質的麵料以及精巧的做工。鱷魚恤之所以受歡迎，主要在於企業采取了有效的市場調研，進行精準的市場細分。走進“鱷魚恤專賣店”，你總能從中找出一件自己最喜愛的衣服。
鱷魚恤服裝有限公司對消費者進行深入的調查分析，針對不同的消費者生產不同的服裝，滿足不同人群的需求。比如，“鱷魚恤”的男裝就包括了休閑服、高爾夫服、上班服三大係列，針對性很強。
休閑服的色彩明快，既有鱷魚恤的傳統風格，又不失其活躍的一麵，因而它的穿著對象多是年輕人，其麵料舒適天然，感覺寬鬆自在，是外出旅行的必選；貨品種類包括了全棉內衣褲、襯衣、T恤衫、襪子、毛衣、休閑西裝、休閑褲、夾克衫等。
高爾夫係統以名貴線條和菱形格或“打高爾夫球”的圖案為標誌，用料講究，穿著自然而舒適，因為打高爾夫球是一種高尚的運動，深受白領人士的喜愛，所以它的風格為：高尚典雅。貨品種類有T恤、夾克衫、毛衣、高爾夫運動褲等。
上班服是專為高級行政人士量身定做的，它精心細致的手工和得體的裁剪、時尚的設計，每一個細節都處理得一絲不苟，正符合高級行政人士的處事風格，因為它表現為傳統、典雅、舒適。貨品種類有夾克、風衣、大衣、皮夾克、皮大衣、羽絨服、內衣褲等。
鱷魚恤公司的管理者深深懂得，每類顧客需求都是一個細分市場，因此企業在生產前一定要進行充分的市場調研。世界上沒有標準化的消費者，因此也不應該隻生產標準化的產品，企業生產每件產品，都應知道目標顧客是誰，市場在哪裏。
要想使企業獲得生存空間，就必須有顧客購買產品，這就需要企業管理者要站在顧客的角度思考問題。李嘉誠就是站在顧客角度來思考企業經營的典範。
李嘉誠在創業初期，工廠規模小資金不足，為了占領市場，擺脫困境，他不斷地思考如何能從顧客的角度出發，贏得市場。有一次，李嘉誠去會見前一天約好的訂貨商。他從手提包裏拿出八種按照訂貨商的要求設計出來的精巧別致的塑膠花，放在外商麵前。然後，李嘉誠誠懇地告訴外商：
“先生，這八款塑膠花是我和公司設計人員昨晚一夜沒睡按您的要求設計出來的，有五款我想基本符合您的要求；而另外三款，因為我考慮到您的訂貨是為聖誕節準備的，因此，在您的要求的基礎上，再糅進一些東方民族的元素，我認為或許您會喜歡，所以全部拿來，供您挑選。”
李嘉誠明白自己資金不足的劣勢，但他看準了這次薄利多銷的機會，他敏感地預測到如能與這位訂貨商達成協議，那麼長江工業公司不但可以脫離困境，還可以在香港取得相當有利的競爭地位。因此，在設計產品時，他費盡心思，仔細思考了客戶的要求，他認為，隻有給客戶帶來最大利益，才能給自己帶來利益。
李嘉誠接著說：“我十分希望能夠長期與您合作。我們可以給您提供全香港最優惠的價格、最好的質量、最優的款式，並保證在交貨期按時交貨。而且，這八款塑膠花樣品，如果您喜歡，我願意送給您。”
訂貨商高興得情不自禁地握著李嘉誠的手連聲說：“了不起，年輕人，我同意跟你合作，你會幹好的!”
這次成功使長江工業公司從此站穩了腳跟，並在香港塑膠企業內有了相當的競爭能力。隻有創造顧客才能救活企業，隻有站在顧客的角度思考，才能贏得顧客。李嘉誠站在顧客的角度思考問題，充分考慮顧客的利益，從而抓住了顧客，也使弱小的長江工業公司得以存活。
企業隻有為客戶、為消費者創造價值，才能夠獲得收益。市場上企業之間的競爭最核心的就是爭奪消費者的競爭。
張瑞敏坦承，德魯克的兩種思想對他啟發很大。
首先，是提醒企業家始終關注客戶，德魯克認為：“關於企業的目的，唯一正確而有效的定義就是創造顧客。”利潤隻是企業經營的必要因素，而不是企業的目的，唯有不斷創造顧客，才是企業基業常青的基礎。
其次，是德魯克希望企業家不斷挑戰自我，用張瑞敏的話說，“不要自以為是，而要自以為非”。客戶的需求和價值追求也是在不斷前進和變化的，所以張瑞敏亦用不斷前進的目標要求自己和企業的每一名員工：我們的業務是什麼，我們的客戶是誰，客戶認為什麼最有價值。
顧客是企業生存和發展的基礎，失去了顧客，企業就失去了生存的條件。滿足客戶的需要，才是企業機構的終極使命。企業的目的，唯一正確的就是創造顧客。隻有以顧客的需要為導向，以占領市場為導向，以不斷地發現顧客為導向，初創企業才能更好地生存和發展。
消費者都是理性的，他們願意為企業的產品付錢，但前提是能夠得到期望中的價值。企業管理者及營銷人員要在顧客價值上多做文章，通過抓住讓消費者“心動”的關鍵點，使消費者在心理上產生物超所值的愉悅感和滿足感，從而使企業獲得銷售機會。因此，任何企業不僅要滿足顧客的價值概念，還要想方設法超過顧客的價值期望，讓顧客感到物超所值。
那麼，如何才能把握住顧客的需求，爭取更多的顧客呢？
首先，要貼近客戶，深入實際。創業者最好把貼近顧客作為一種製度，在企業內部流程化，派專門的人員定期對顧客作一些調查。
其次，創業者要建立顧客導向的組織，打通從企業到顧客的端到端的流程。近些年來，國外企業中流行的集成產品開發IPD管理、產品經理製、客戶經理製和專職的市場營銷職能，都是貼近客戶的有效手段。
再次，拜訪客戶，了解市場。創辦企業、思考問題，一定要結合初創企業的實際情況和所處的大環境。拜訪客戶，了解市場，始終應排在創業者日程的最重要位置。深入理解顧客需求，隨時把握市場變化，是創業者最重要的責任。企業家之所以成為企業家，就在於他們對市場有著最敏銳的感覺，當這種感覺開始遲鈍的時候，企業離死亡就不遠了。
總之，為了提高企業的競爭力，完善企業的競爭策略，促進企業持續高速、穩定、健康發展，最基本的一點就是精確地把握客戶需求。隻有敏銳地把握住目標客戶的需求，比對手更快捷地反應和行動，才能提供更專業化的服務和管理，從而贏得客戶。