質量好的車才能開得快。以德國汽車品牌舉例，奔馳為人所稱道的高質量不僅體現在發動機係統上，還體現在刹車係統上。駕駛者駕駛奔馳汽車的時候可以很放心地提高速度，因為良好的刹車係統讓駕駛者沒有翻車的後顧之憂。但當駕駛者開刹車性能一般甚至相對較差的汽車時，一定不會開得和奔馳車一樣快，因為一旦車速過快則很難刹車，容易造成危險。所以說，沒有把握停下來的人是跑不快的人。
在企業界長期存在著一種企業經營的悖論，認為企業的成功就是要以最快的速度把規模做大做強。因此許多經營者進入了一種思想誤區，覺得企業如果不能一直向前進，那就不算成功。最近幾年國際國內企業的並購和投資熱潮證明了這一點，實際上有許多企業一並就死，一投就傷。
有人曾經將競爭比做老虎，企業在發展的過程中，如果停下來，就會被老虎吃掉，但是若馬不停蹄地趕路，則可能會因為精疲力竭而倒下。因此，企業領導人必須平衡好這兩者之間的關係，控製好企業前進和發展的速度，既要防止太慢被“老虎”吃掉，又要防止奔跑太快而摔倒。因此經營者必須要保持冷靜的頭腦，經常審視企業前進的速度，把握好穩定與發展的度。
第二節 扭扭捏捏，就會一敗塗地
要活下去，就隻有超越，超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。
自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”；去粗取精、去偽存真、由表及裏、由此及彼，都是自我批判的典範。
華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全麵否定而批判，批判的目的是為了優化自己的行為和工作方法，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。
我們處在IT業變化極快的時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千裏。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不隻千裏了。我們是為麵子而走向失敗、走向死亡，還是丟掉麵子、丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就隻有超越，要超越，首先必須超越自我，而超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判。古人雲“三人行必有我師”，這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢於批評我們設備問題的客戶，另一人就是敢於直言的下屬、真誠批評的同事、嚴格要求的領導。隻要真正地做到禮賢下士，沒有什麼改正不了的錯誤。
中國人一向散漫、自由、富於幻想、不安分、喜歡淺嚐輒止的創新。不願從事枯燥無味、日複一日重複的工作，不願接受流程和規章的約束，難以真正職業化地對待流程與質量。沒有自我批判，克服自身的不良習氣，我們怎麼能把產品做到與國際水平一樣高，甚至超過同行？
同時，我們也要告誡員工，過度地自我批判，以致破壞成熟、穩定的運作秩序，也是不可取的。自我批判的不斷性與階段性要與周邊的運作環境相適應。我們堅決反對形而上學、機械教條的唯心主義。在管理進步中，一定要實事求是，不要形左實右。
——摘自《為什麼要自我批判》
背景分析
任正非曾被問到一個問題：“您對華為人最大的期望和要求是什麼？”他說：“華為人要有自我批判精神。”他希望華為人“每日三省吾身”，要意識到自己的不足，並不斷地加以改進，不斷地優化。而作為華為的中高級管理幹部，更應該具有自我批判的精神。他說，員工沒有達到工作要求，管理者也有責任；員工犯了錯誤，管理者也應該受到批評。他還強調，自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。
任正非認為，自我批判要從高級幹部開始。高級幹部之間的自我批判和所謂的“高層內部鬥爭”並不是一個概念，大家的批評僅限於工作，爭論、批評完，大家又握著手工作去了。任正非要求，華為中高級幹部要在自我批判方麵做出表率。
拓展透析
TCL總裁李東生是一個善於自我反省的人。TCL曾在推行國際化進程中遭遇挫折，對此，李東生在公司內部論壇上發表了係列文章。文章通過《鷹之重生》這一故事不僅分析了TCL遭受挫折的原因及存在的情況，還深入探討了在當前情況下通過什麼樣的方式實現“涅槃重生”。
更為可貴的是，在係列文章中，李東生進行了深刻的自我反思，比如：為什麼以變革創新見長的TCL卻開始裹足不前？為什麼我們引以為豪的企業家精神和變革勇氣卻沒有起到應有的作用？
麵對這些問題，李東生明確指出自己應該承擔主要的責任：沒能在推進企業文化變革創新方麵做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益相關聯的時候，他沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任的時候，他沒有果斷進行調整。他還針對公司出現的一係列問題總結自己的管理失誤，進行反思。
李東生的深刻反思使他認識到當時企業存在的重大問題，通過在企業組織內部進行充分討論，李東生找到了解決這些問題的方法，為TCL的下一步發展指明了方向，使TCL像鷹一樣重生。由此可見，無論是對企業組織，還是對管理者個人，內省都是實現提升的重要途徑。
自省是自我素質、自身能力得到提高的前提，隻有堅持通過自我批判，不斷發現自身的不足之處，才能不斷完善自己，從而獲得更大的發展。
第三節 相互批評不好掌握火候，要提倡自我批判
自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。
自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體核心競爭力。為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為相互批評不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。隻有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感，這些都要求幹部要堅持進行自我批判。高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，他們說起問題來很尖銳，但是說完他們握著手打仗去了。我希望這種精神一直能延續下去，下麵也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。
一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。要細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信隻要我們持續下去，就會比那種暴風急雨式的革命更有效果。
——摘自《華為的紅旗能打多久》
背景分析
任正非要求每個幹部要多做自我批判，不斷找自身問題和部門差距，不斷總結和改進工作，為公司多作貢獻，並按照公司幹部選拔原則來培養選拔後備幹部。
為什麼任正非這樣強調幹部的自我批判能力?
這是因為一個優秀的管理者其真正的優秀能力是接受新事物、新觀念，去除舊觀念、舊的思維模式和過時的心智模式的能力。這種能力實質上就是自我批判的能力，有了這種能力才能去除自身不符合公司價值導向的價值觀，真誠地接受公司核心價值觀的約束，並按公司的價值導向重塑自我。
自我批判的能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的自製力和內在控製力。通過理智地進行自我剖析，重新審視自己的價值觀和心智模式。自我批判的過程就是一個思想上、觀念上去糟粕，納精華，進而不斷升華和成長的過程。
領導幹部的思維能力、決策能力等在很大程度上影響著一個企業的發展走向，甚至關乎企業的生死存亡，因此華為的領導幹部能否及時對自己的工作進行總結、改善，對於華為來說至關重要。華為日益發展壯大，要處理的問題比之從前要複雜了許多，在這樣的環境下，任正非提出了領導幹部尤其要堅持自我批判的號召，以期為華為今後的發展擺正方向。
拓展透析
華為作為一家國內一流的企業，非常主張自我批判的精神，這也體現了華為與其他企業的不同。在華為，思想品德、自我批判能力、領導能力是一個華為優秀員工的三要素。所謂思想品德是指一個員工最基本的素養，體現在對於企業的忠誠度和是否符合一定的道德規範等；領導能力是一個人帶領和協調下屬員工工作的能力。以上兩種能力的不斷完善是通過自我批判的能力得以實現的，因此自我批判能力是構成一個優秀員工的素質的核心。
自我批判精神作為一個企業走向卓越的重要條件，又會對企業的管理和發展產生怎樣積極的作用，有著怎樣的意義呢？
首先，有利於完善考核製度。自我批判的精神對完善考核機製是非常有幫助的，因為當考核結果出來的時候，需要的不是評價，而是反思，而能夠做到不斷完善的動力就是一種自我批判的精神。如果一個員工學會找出考核中存在的不足，也就有了前進的動力，這樣考核的目的就達到了，考核製度的價值也就實現了。考核製度能夠幫助員工找出自身的不足之處，而員工的自我批判和反思能夠檢驗考核體係是否完善，兩者相輔相成，相互促進。
其次，自我批判精神有利於增強企業的生命力。華為有這樣的一句口號，那就是：“根本目標就是活下去。”這句口號最深層次的含義就是讓企業能夠基業常青，這需要的不僅是堅持、是任性，更需要科學的管理和創新的意識，而這些目標的是實現就需要在長期的管理實踐中尋找不足，不斷總結經驗，也就是要有自我批判的精神，因此自我批判對企業未來的發展和長治久安也起到了重要的作用。
自我批判的精神體現的是一個企業務實、向上和不斷完善自我的精神，同樣也有利於人力資源的開發和管理，是一個企業戰勝困難和危機的有力武器。
第四節 讓聽得見炮聲的人來決策
炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。
北非地區部努力做好客戶界麵，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成麵向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，完成了良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角。三角隻是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的，這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒。公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上，我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是讓擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好相反。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控製運營的風險，而設置了許多流程控製點，而且不願意授權。過多的流程控製點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控製點是必需的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控製有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
我們過去的組織和運作機製是“推”的機製，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機製上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機製。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成係統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使。
——摘自《讓聽得見炮火的人來決策》
背景分析
真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，是任正非這篇文章的核心。在這次講話中，任正非用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，隻有不到1\/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……”
任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經曆的人做得更成功。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。對一線人員期望如此之高，源於華為奉客戶關係為至上。在非市場化環境中殺出來的華為，這是適者生存的秘籍，並被華為發揚到極致。如今華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網絡，就是這樣一步步羅織起來的。
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拓展透析
一架飛機正由紐約飛往洛杉磯，客艙裏的一塊鑲板鬆動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴空中小姐。空中小姐手邊沒有工具，無法馬上修理，於是她把這件事情記錄下來，等到達目的地時再向聯絡辦公室的人報告。可是聯絡辦公室裏除了一部電話和一套對講係統以外，也沒有工具。這時，空中小姐已經把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經算是完成了。當天下午，報告被送至“相關”部門。半小時之後，該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修複，但他並不擔心，因為飛機此刻正翱翔在杜百克市（艾奧瓦州東部的一個城市，位於洛杉磯至紐約的航線中途）上方約31 000英尺的高空中。於是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆：在可能的情況下進行修複。可以肯定的是，他一定會修好那個突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之後。
企業越大，組織機構就越複雜，問題向上反映需要經過層層係統，當領導者做出決策後，往往已經耽誤了解決問題的最佳時間。一線的員工往往更加了解問題所在，因為他們是真正在執行的人。企業想要確保執行效率，想要第一時間解決問題，不妨多給予一線的人員做決策的權力，讓真正接觸炮火的人來解決問題。
第三章 質量和服務是關乎生死的鬥爭
第一節 客戶的滿意是我們成功的基礎
華為生存下來的理由是為了客戶。
華為生存下來的理由是為了客戶。我們說客戶是華為之魂，而不是一兩個高層領導。建立客戶價值觀，就是圍繞著客戶轉，這樣會變得流程化、製度化，所以，普遍的客戶關係要推廣。對研發所有的副總裁級人員也要建立每周有幾次見客戶的製度。研發副總裁的人員名單要報到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發幹部部。堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。我們今天之所以有進步，就是客戶教我們的。不斷地與客戶進行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進步。
每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少於5次的溝通，當然，還要注意有效提高溝通的質量。要重視普遍客戶關係，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關係，是對所有部門的要求，堅持普遍客戶原則就是不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不作維護、介紹產品。一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的製度建立起來。有人說省局見不到人，到縣局去總可以吧；有人說到縣局多花汽油費。我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的製度，就一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎麼能找到地方磨槍啊？他不磨槍就是鏽槍，以後怎麼能用啊？！不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講在不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。作為一個產品經理、客戶經理，不能裝一肚子學問卻不見客戶，必須要通過交流來鞏固加深客戶對我們的認識。
——摘自《勝利就是活下來》
背景分析
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。而出問題的廠商遲遲沒有回應，於是華為將自己的接入網改接到另一路由，問題修複了，這讓用戶非常感激。《華為基本法》第二十五條規定：“華為向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。”如今，華為公司已成立中東、北非地區技術服務培訓中心，為埃及及其周邊國家培養了大量電信專業人才，並提供有力的技術支持，實現了為該地區客戶長期服務的承諾。如今，華為的地區客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區，較為完善的服務體係是供應鏈條正常運轉的保障。
拓展透析
企業的戰略製定應該來自顧客的需求，隻有以顧客的需要為導向，以占領市場為導向，不斷地創新，企業才能更好地生存和發展。德魯克說：“企業不是要去改造顧客，而是要滿足顧客。缺乏市場意識是大多數新企業的通病，在企業的早期階段，這是最嚴重的問題，有時甚至會永久地阻礙那些幸存下來的新企業的發展。”
正如人們常說的“不是環境來適應你，而是你要去適應環境”，企業的產品和服務是由顧客決定的，而不是企業本身。不要試圖去改造顧客，而要去適應顧客、滿足顧客。
顧客永遠都是沒有錯的，不要在產品賣不出去的時候找借口，也不要在不能滿足顧客需求時試圖改變顧客去接受你的產品。企業要不斷改善產品和服務給顧客帶來的效用。如果管理者意識不到顧客更需要什麼樣的產品和服務，企業的可持續發展就很危險了。
以顧客需求為導向是市場營銷的永恒主題。尤其是對於剛剛走入市場卻又麵臨知識經濟時代挑戰的企業來說，唯一的出路就是徹底轉變思想，努力適應顧客的需求。
適應顧客需求，一般來說有兩種情況。第一種情況是消極被動適應。就是簡單地追隨市場需求，緊盯顧客的眼前需求，走在顧客的後麵，亦步亦趨。此種方式不能適應顧客變化多端的需求，這已為營銷實踐反複證明。因此，它不能從根本上適應顧客的需求。第二種就是積極主動適應，它主張在市場調研的基礎上，把握顧客需求的現狀及其變化趨勢，走在顧客的前麵，主動引導顧客。隻有這樣才真正適應顧客的需求。
第二節 忽略質量，那是自殺，或殺人
競爭的要義就是質量好、服務好、成本低
困難是客觀存在的，在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什麼？就是看誰的質量好、服務好、成本低，這是企業競爭中顛撲不破的真理。價格和成本體係問題、優質服務體係問題、質量體係問題，是我們不可動搖、不可回避的三大問題。業界要走進成本競爭，我們應該怎麼做？當然，我們絕不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺，或殺人。
我們要廣泛地參與競爭，我們要積極擴大海外市場。“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量，所以我們的員工要前仆後繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對於這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。
在國內市場上，我們的增長速度可以下滑，但不能低於別人。截至5月底，我們在國內的銷售下滑了17%，海外上升210%，5月底之前完成了100多億的銷售。財務要求市場係統今年一定要完成300億的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證今年下半年的贏利。但降低成本不代表我們的品質和服務也可以降低，我們的目標是以更低的成本，來實現更好的質量，以擁有更強勁的競爭能力，這是我們生存發展的前提。
適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。孫總上個季度在歐、美會見了業界同業公司的最高層領導，大家討論了在競爭的基礎上，加強彼此間的相互了解和合作問題。對我們公司，如果我們和對手聯合起來搞研發，共同研發一個產品，研發成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作，因為都要渡過這場災難啊！
——摘自《任正非：在市場三季度會議上的講話》
背景分析
任正非認為，與國外大企業，如IBM、蘋果公司等銷售額相比，華為還有很大的差距。差距就在於產品的穩定性不如國外大公司。一位華為客戶曾經說過：“我們也不希望你們天天過來，你們過來得越少越好，這說明你們的產品穩定性好。如果你們產品穩定性差，你們天天過來，我們也是不滿意的。如果你們過來和我們交流，打打球，我們是歡迎的，但因為產品不過關，你們天天過來服務，我們是不歡迎的。”可見，想要客戶滿意，產品必須具有良好的穩定性。隻有產品性能穩定了，銷售成本才能降低，才能做到如國外公司那樣贏得更多利潤。
任正非非常重視生產製造環節，他認為這是公司產品達到技術先進、服務優秀、質量可靠的先決條件。他說：“生產係統目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態。在這一點上我認為生產係統下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，包括從上到下每一個員工。可以把那些插件能手放在一條生產線上去，把這條生產線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來。但不要一提‘比武’就是比速度，我認為不要忽略質量，要遵守規章。”德國企業強調質量過硬，在機械化時代，德國製造曾經風靡一時；日本企業強調精致，成為電子時代的技術標杆。兩國企業在國際上具有很強的競爭優勢，很大程度上歸功於對生產製造環節的重視。
拓展透析
三鹿集團是河北一家有著50多年悠久曆史的乳品企業，它所生產的嬰幼兒奶粉價格相對低廉，是廣大處於中低層經濟水平的家庭的育嬰首選產品。長期以來，三鹿集團不僅擁有穩定的消費市場，而且多次獲得政府嘉獎，深受消費者好評。就在2008年1月，三鹿集團開發的“新一代嬰幼兒配方奶粉的研究及其配套技術的創新與集成項目”還榮獲國務院授予的、代表我國科技發展水平的最高獎項——國家科技進步獎，登上了國家最高科技的領獎台，成為中國乳品行業的驕傲。可就是這麼一家頂著無數光環的老牌企業，最終卻因為缺乏社會責任感，從高高的領獎台上摔了下來，再也沒能爬起來。
原來，三鹿集團為了牟取暴利，在占領農村奶粉市場方麵采取了低價傾銷戰略。為了節約成本，三鹿集團選擇了添加了大量廉價“大豆蛋白粉”的奶源，而這些所謂的“大豆蛋白粉”實為偽造蛋白質的化學原料三聚氰胺。三聚氰胺是一種三嗪類含氮雜環有機化合物，作為化工原料，廣泛運用於木材、塑料、塗料、造紙、紡織、皮革、電氣、醫藥等行業，由於含有更多的氮原子，常常被用來偽造高蛋白產品。實驗表明，三聚氰胺主要影響泌尿係統，可能導致泌尿係統結石，很多嬰兒就是食用了含有三聚氰胺的奶粉而得了結石。據新華網報道，三鹿集團從2008年3月份開始就陸續接到一些患有泌尿係統結石病的投訴，卻未能引起高度重視，及時彌補自己缺失的社會責任，而隻是敷衍一下、草草了事，直至同年9月份被大規模曝光。
2008年9月11日上午，甘肅省衛生廳首次披露該省內59名嬰兒腎功能不全、1人死亡的情況，是因吃了同一個牌子的奶粉。在湖南、湖北、山東、陝西、安徽、江西、江蘇、河南等省都發現多個相似病例。11日晚，衛生部稱，近期甘肅等地報告多例嬰幼兒泌尿係統結石病例，調查發現患兒多有食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的曆史，並高度懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺汙染。
危機發生以後，三鹿集團不但沒有意識到自身錯誤，反而把責任推給所謂的“不法分子”——奶農。此外，三鹿集團上下其手，試圖拉政府部門下手，用300萬“擺平”百度，要求後者幫助隱瞞真相、平息事態。這些消息都激起了人們更大的憤怒與更多的譴責，三鹿集團也在這種不負責任的姿態中逐漸走向了滅亡，麵臨被收購、重組的命運。
在三鹿事件中，一同陷入危機的除了三鹿集團，還有伊利、蒙牛、三元、光明等眾多知名乳製品企業。這些企業都因為產品被查出含有三聚氰胺而遭受各方質疑，整個乳製品行業受到了嚴重衝擊，“企業”的招牌在信譽危機中搖搖欲墜。
其實不光是食品，產品麵世後都與人們的生活息息相關，產品每一點質量疏忽都有可能對人們的生活造成惡劣影響，甚至危及生命。質量是企業的生命線質量是企業的生命線，事關質量的任何問題都不是小問題，都應該得到最為謹慎的處理。很多企業在激烈的市場競爭麵前選擇了壓縮生產成本，但如果因此導致產品質量下降，必然會使公司信譽為消費者所質疑，甚至有可能造成難以挽回的災難。因此每個人都應該成為企業的安全衛士，為企業嚴把質量關，不把降低成為作為企業的唯一目標，實現企業的良性健康發展。