拓展透析
機會不是等來的，優秀的人才懂得為自己創造機會。
彼克出生於波蘭，自小在貧民窟長大，生活極為窮困。他隻讀過六年書就輟學了，很小就開始做雜工、當報童。這樣一個窮孩子似乎沒有任何成功的希望，機遇與幸運對他來說實在太遙遠。然而，13歲那年，他偶然間讀到《全美名人傳記大成》，隨後突發奇想要和那些名人取得聯係。他采取最簡單的方法：寫信。在每一封信中，他都提出一兩個能激起收信人興趣的問題。他的方法非常有效，很多名人都回信給他。
此外，隻要他知道有名人來自己所在的城市參加活動，他無論如何都要進入那個場合，與所仰慕的名人見上一麵。見到名人時，他通常隻簡短地說幾句話，便禮貌地離開，不多打擾。就這樣，他認識了很多各個領域的名人，其中還包括後來當了美國總統的加菲爾德將軍。後來，彼克創辦了《家庭婦女》雜誌。憑借多年與名人的交往，他邀請他們為雜誌撰稿，被他邀請的名人也很樂意執筆，雜誌因此非常暢銷，發行量很大。彼克自己也因此脫離了貧困的生活，並在出版界聲名大噪。
彼克是個善於為自己創造機會的人，他用最簡單的方式與人交往，並且保持良好的互動，累積彼此的信任，於是才能在適當的時機主動創造並把握成功的機會，成就了人人稱羨的事業。
能夠創造機會的優秀人才通常具備這樣幾種素質：
首先具有端正、積極的態度。一個對自己負責的人才會有主動創造機會的意識和信念，一個積極的人才能不畏失敗、不指望輕易成功，任何時候都不失去“采取行動”的精神。
其次，想要為自己創造出機會，要具備十分的自知之明。他們了解自己的價值觀和專業技能，了解自己的強項和和弱點所在。這樣才能找出適合於自己幹的事情，而不是勉強自己去適應工作。
再次，做一行就要精一行，對於知識和技能的掌握不可忽視。要成為專家，要具備主動思考的能力和豐富的創造力，才能夠走在別人的前麵，創造出別人想不到、做不到的機會。
最後，能力再出眾的人，也有被淹沒才華的可能，能夠為自己創造出機會的人，一定是善於推銷自己的人。要將自己的能力和特長充分的展現在他人麵前，才能為自己創造更多的機遇。
以上並非優秀人才所具備的全部素質，卻是不可缺少的素質。等待機遇垂青的人數不勝數……等待機遇垂青的人數不勝數，但真正從這一大軍中爭取到機會的有幾個？別以為爭取機會就是主動的極致，真正善於發揮主觀能動性的人懂得如何通過自身能力的不斷提高為自己創造機會。創造機會並非可望而不可即之事，點滴積累、做個有心人，你也可以為自己創造出機會，取得更高的成就。
第三章 華為沒有院士，隻有“院土”
第一節 永不做喪失鬥誌的“沉澱階層”
一個思想上的懶漢，真是虛度了這麼寶貴的年華。
思想不經磨煉，就容易鈍化。那種善於動腦筋的人，就越來越聰明。他們也許親自嚐試，惹些小毛病，各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的毛病呢？還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者，您要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。在一個科學家的眼裏，他的成果永遠是不完善的，需要不斷地優化。我們產品辦、中研部、中試部的員工有這樣的感覺時，您就進入了科學家的境界。對我們生產的工藝、產品的加工質量，您每天都充滿去改進的欲望時，難道您還看不見愛迪生的身影嗎？我們的市場營銷要從公關、策劃型向管理型轉變，高中級要作勢、基層要做實。這種“作勢做實”需要我們多少人去琢磨，我們那些讀了幾年人的銷售工程師，在理論上再提高，多讀一些書，“讀書又讀人”，“讀人再讀書”難道就不會轉變成戰略專家嗎？知識點滴在積累，方法在一點一滴去實踐，成績一點一滴去創造。隻要動腦筋，善於用紙筆去總結，幾年後您再來看自己，就有些奇怪進步為什麼這麼大。華為是一個大學校，它在改造人，培養造就人。一個思想上的懶漢，真是虛度了這麼寶貴的年華。為什麼會有大廚師？為什麼會有名小吃？難道思想上不艱苦奮鬥會有這些成就嗎？一個機關幹部不斷去改善您的運作程序，不斷去改善周邊合作，下了決心去總結，推行ISO9000、MRP II會有這麼難嗎？華為人做任何事都十分認真，而且第一次就把它做好，這種風氣已廣泛為員工接受。隻有在思想上艱苦奮鬥，才會在管理上趕上日本。當我們的產品質量非常好、成本又低，銷售還會這麼難嗎？銷售不難，可以減一些人，成本又進一步下降，競爭力又進一步增強，管理的“馬太”效應不就發生了嗎？
——摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
華為員工張建寧於2000年9月入職華為公司，被分配到無線技術支持部的第一線，從事GMSC35新產品的技術支持工作。從此，現場開局、現場割接支持、遠程支持問題處理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，實施中國移動GSM目標網全網升級項目，為了組織全網項目實施以及做好遠程支持工作，張建寧一個月有近20天在公司加班過夜。就這樣，兩年時間內，他現場支持了40多個重大工程項目的割接，個人也得以快速成長，積累了紮實的專業知識和豐富經驗。2003年，張建寧成為無線產品二線技術支持工程師、國內GSMNSS產品責任人。2004年10月，由於中國移動軟交換長途彙接網公司特級重大項目的需要，張建寧被調入北京分部，作為移動軟交換長途彙接網項目的技術總負責。張建寧從一名普通的一線技術員，成長為華為的技術專家。
任正非常掛在嘴邊的詞彙中有一個是“沉澱”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體——拿著高工資、不幹活。因此他愛“搞運動”，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。華為走到今天，靠的就是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機製。對組織而言，沉澱層不啻為難以出手的熱山芋，管理者麵對該問題時左右為難，在辭退成本、組織活力、人情顏麵等方麵猶豫不決，就不得已采取冷處理方式，打入“冷宮”，安排閑職，希望這些沉澱層熬不住自己主動辭職。和華為其他與眾不同的做事風格一樣，華為在“沉澱”問題上的做法也是非常有特點的。一方麵華為不斷通過文化建設、激勵機製、危機意識使員工始終處於激活狀態，盡可能減少沉澱的發生，客觀上講華為的沉澱層比例並不大。另一方麵，華為公司通過幾次大運動較好地解決沉澱層的退出問題，比如在華為文化中占有重要地位的10多年前的市場部集體大辭職，2001年左右的內部創業風潮，直至2008年的7000員工大辭職，其實都是一脈相承的，每次間隔5～6年，每次都是大動作。
拓展透析
愛默生說：“一個人，當他全身心地投入自己的工作之中，並取得成績時，他將是快樂而放鬆的。但是，如果情況相反，他的生活則平凡無奇，且有可能不得安寧。”
一個對自己工作充滿激情的人，無論在哪裏工作，都會認為自己所從事的工作是世界上最神聖、最崇高的一項職業；無論工作的困難是多麼大，或是標準要求多麼高，他都會始終如一、不焦不躁地去完成它。
有激情就能夠受到鼓舞，鼓舞又為激情提供了能量。隻有當你賦予你所做的工作以重要性的時候，激情才會應時而生。即使你的工作不那麼充滿樂趣，但隻要你善於從中尋找意義，也就有了激情。
當一個人對自己的工作充滿激情的時候，他便會全身心投入自己的工作之中。這時候，他的自發性、創造性、專注精神等便會在工作的過程中表現出來。為什麼有些人能夠發揮出自己最大的潛能，保持住自己較高的工作激情呢？
首先，是專心致誌的結果。良好的注意穩定性確保了高效率、高質量。對工作的意義理解得深刻、抱有積極態度，而且有濃厚的興趣。
其次，是有一顆平常心。不以此論英雄，也不想借此揚美名，這樣的平常心態，反而能取得成功。一心想揚名、掙錢的人，由於動機太強，行為往往會出問題，要麼不協調，要麼出偏差。隻有把心放在一種平靜悠然的狀態之中，人的最大潛能才能發揮出來。
第二節 板凳要坐十年冷
在冷板凳上坐的都是一代英豪。
新學員有一篇文章《是太陽就會升起》，他的假設命題非常準確。華為的文化、理念、考評機製使做實的幹部有更多的發展機會。不因他工作做得好、沒人投訴、辦公會議從不研究他管的事情，他就被忽略。也不因在工作中有缺點，就如太陽有黑子一樣，被否定。
《華為人》報的文章《板凳要坐十年冷》是多麼好的闡述。在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮鬥的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什麼也沒有。君不見周勁、餘浩澤、吳昆紅、穀豐、張來發、張群……的點滴奮鬥與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取，太陽已經在地平線下升起。
做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多麼難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。隻有全身心地投入、潛心鑽研，才會有愛因斯坦、居裏夫人、瓦特與貝爾……才會有沒有受過係統教育而成為發明大王的愛迪生。人隻要熱愛它，終會認識它，在嚴格的、大量的實踐中，看出破綻，產生新的突破。沒有實踐的創造發明越來越難，長期不懈地做實，最終將創造奇跡，這是曆史的啟示，也是量變到質變的規律。我們必須有所作為，一切有誌於獻身事業的人，都應義無反顧地勇往直前，不管兩旁的是鮮花還是荊棘。
公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高級領導工作。遵循循序漸進的原則，每一個環節對您的人生都有巨大的意義。您要十分認真地去對待現在手中的任何一件工作，積累您的記錄；要尊重您的現行領導，盡管您也有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不會尊重您；要有係統、有分析地提出您的建議，您是一個有文化者，草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間，特別是新來，不要下車伊始，哇啦哇啦；要深入地分析，找出一個環節的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵。
——摘自《致新員工書》
背景分析
清華大學博士楊玉崗1998年剛進入華為的時候，領導安排他從事與電磁元件相關的工作。他當時想不通，有一種不被重用、被埋沒的感覺，認為自己是堂堂的電力電子專業博士，理所當然應該幹項目，而且應該幹大項目，結果卻讓他幹電磁元件這種“小事”，既無成就感，又無發展前途，而且隻能用到他所學專業知識中很小的一部分，所以他覺得不值得為“電磁元件這種小事”付出時間與精力，不值得去坐這種冷板凳。當時他隻是出於服從領導的分配而硬著頭皮勉強幹上電磁元件這個“不起眼”的行當。但是隨著他後來工作的經曆和體驗不斷增多，他越幹越發現，電磁元件雖小，裏麵卻有大學問。而且在2000年的時候，在二次電源產品線和中試部及工藝部領導的支持下，他承擔了該項目，經努力實踐和探索，已取得了初步成果，並申請了專利。
拓展透析
在成為公司的市場部經理之後，李凡很快就對自己的工作有了一個正確的定位。李凡認為一個優秀的市場部經理必須具備以下四種基本素質：第一，具有營銷策劃的能力。第二，具有品牌策劃的能力。第三，具備產品策劃的能力，也就是要具備從一個產品的設計、立意等方麵配合產品的營銷主題。第四，具有對市場消費態勢潛在性的分析能力。
後來，李凡又認真研究了大多數公司對市場部經理的更高要求，他覺得自己應該在目前的能力基礎上進一步學習，以提升自己的工作能力。
通過幾年的認真學習和實踐鍛煉，李凡終於如願以償地成了公司的市場總監。他為公司的市場營銷工作創造了極大的成就，但即使在擔任了公司市場總監以後，李凡仍然在不斷充實自己。
李凡成長的例子告訴我們，當你選擇了一個行業，並且進入一家公司開始你的事業之路時，你就應該知道自己要以什麼樣的高度開始自己的事業，並且需要哪些知識來開拓自己的發展空間。隻有先讓自己升值，才能夠為自己贏得更大的發展空間。
有不少管理學家認為21世紀是學習力競爭的時代。21世紀的文盲，不是不識字沒有文化的人，而是沒有學習能力沒有教養的人。現在人們的智力水平相差無幾，但行業競爭日趨白熱化，怎樣才能在競爭中立於不敗之地，答案隻有一個，那就是要不斷學習。企業要不斷學習，建立學習型組織，提高應變能力。企業的員工更要學習，學習各種專業技術以及協調人際關係的能力。
升職，是每一個身在職場中的人所夢寐以求的。但是我們不應該僅僅看重升職會帶給自己更多的薪水，更應當看中增加薪水背後自己應當承擔更多的責任。承擔更多的責任，就需要自己具備更多的能力，要能夠為公司創造出更多的價值。而學習是提高一個人價值的最重要的途徑，這就要求我們要“日知一新”，不斷提升自己的價值。隻有先讓自己升值，才能獲得更大的發展空間，為自己贏得更好的平台施展才華。
第三節 年輕是弱項，但也是強項
隻要我們能堅持虛心地學習，就能在年輕的平台上不斷進步。
公司年輕是一個弱項，但也是一個強項。年輕缺少經驗和全局的規劃能力，但年輕是我們今後發展的巨大優勢，未來的10年便是發揮這個潛在實力的舞台。隻要我們能堅持虛心地學習，我們就能在年輕的平台上，不斷進步，產品也能不斷發展、延伸。 C\\u0026C08像一株常青樹一樣，不斷地長出技術的新芽。對於外國產品，我們現在還爭不贏他們，但明天就會強有力。今天，在網上有些方麵還沒有達到的要求，明天我們會逐步完善的，以滿足日益發展的需要。
我們的隊伍平均年齡在25歲，剛剛進入成熟期。而發達國家的一些著名公司，剛好處在老人退役，新人交替的曆史時期，剛好會出現三、五年的時間縫隙，給了我們突擊的機會。我們有沒有能力在這個時期確立自己的國際地位，對我們年輕的隊伍是一個考驗。我們有著年齡優勢地位，與國內巨大市場支持的優勢地位，將促進我們在國際市場占有有利地位，這是十分有希望的。如果我們不繼續艱苦奮鬥，不努力使管理水平與國際接軌，大好形勢就付諸東流。到21世紀初，我們一點優勢都沒有，隻有進入破產整頓，千萬不要盲目樂觀，一定要戒驕戒躁。
我們還是一個小公司，發展中的公司。在中央及地方各級政府的支持和幫助下，依靠自身力量，克服了重重困難，終於有所發展。多年的發展道路，我們認識到我們沒有市場，隻能靠技術先進、質量可靠、服務周到去爭取市場。創建初期，我們的產品質量不好，是靠遍布在全國的33個維修點及時的售後服務來彌補。各種及時的售後服務體係發展至今，已形成三級支持係統，200名優秀技術人員的服務網絡，及時服務已成為良好的風氣，市場對我們也越來越信任。
——摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
1996年華為公司員工發展到3100多人，但全公司員工的平均年齡才26歲左右，其中已經有60%取得了碩士、博士或高級工程師的學曆和頭銜，許多人已經掌握先進技術並從事電信研究工作達5年以上。正是這些高素質、高學曆的青年男女在積極地推動著華為的快速發展。可見，隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。華為某一員工曾對任正非提出一個問題：“與外國競爭對手相比，華為最大的優勢與劣勢在哪裏？”任正非說：“華為最大優勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理。”因此，任正非認為，年輕有優勢也有劣勢，但隻要對年輕隊伍正確地培養、引導和管理，就會湧現出一批有才幹的年輕人。
在華為，不但有工作七天就被提升為工程師的新人，還有19歲的高級工程師。即使那些較大的科研項目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，曾經有個年僅25歲的大學畢業生來領導500多人的中央研究部的事例。對於這件事，任正非的態度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來提醒一下就改了。正是這種不受傳統觀念束縛，不論資排輩，不拘一格，放開手腳大膽任用的用人理念，使得華為內部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍，給每一個員工都提供了很大的發展空間和成長機會。
在企業管理中，很多企業家認為年輕人做事浮躁、不可靠、過於急功近利，於是把年齡作為起用人才的一項重要標準，以此來降低用人風險。而事實上，年輕人也有很多長者不具備的優點和特長：他們年輕有朝氣、想法新奇獨特、接受新鮮事物能力強；他們敢作敢為、敢打敢拚，且頭腦單純，不善於工於心計，也不受那麼多條條框框的約束，因此很有可能幹出一番大事業。
拓展透析
美國一家研究機構曾經對職場中青年員工和中年員工身上促成事情成功的一些因素做出調查，得出了以下結論：
首先，在誠實度方麵，年齡大一些的員工整體要高於年齡小一些的員工，這也意味著年紀大一些的員工更容易的到老板的信賴。
其次，在做事的態度上麵，年齡大一些的員工總體來說更加謹慎、細心，而不像年輕員工那樣可能會因為衝動冒險而為公司帶來可怕的後果。
再次，年齡大的員工得到的合群度評價也很高，表明他們更樂意和其他員工發展良好關係。不可否認，好的工作氛圍對一個組織的和諧運轉至關重要。這種對社交的強調同樣反映在大齡員工認為保持互相聯係很重要上。而眾所周知，在當今商界，建立和保持有益的聯係是很有必要的。
第四， 在選擇工作時優先考慮的事項方麵，年齡大的員工比年輕員工顯示出了更強的穩定性和忠誠度。他們不僅對錢的關注較少，而且對工作的期待現實得多，因此不容易因日常工作缺乏活力和挑戰而灰心喪氣。所有這些，加上他們對長期穩定的工作感興趣，意味著年齡大的員工更效忠於自己已有的工作，而不大可能為了追求新的刺激而跳槽。或許正是年齡大的員工對自己工作的這種忠誠，在證明他們是更好的雇員方麵最有說服力。
第五，在對新生事物的接受能力和創新能力上，青年員工要明顯優勢於年齡大的員工。他們更加富有創造性，對於時代的發展更加敏感，雖然可能會因為經驗的不足犯一些錯誤，但仍然是企業創新、緊跟時代不可缺少的重要力量。
綜合這次調查研究亦可以得出這樣的結論：年輕是弱項，也是強項。年輕人隻要清醒的認識到自身的不足，努力吸收學習前輩的經驗，充分發揮自己的長處，仍然能夠成為企業的頂梁支柱。
第四節 實行末位淘汰有利於保護優秀的員工
末位淘汰是永不停止的，隻有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。
我們的隊伍建設就是要加強與客戶的溝通，認真聽取、理解客戶需求。生產要上去，幹部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發展，研發的產品一定要滿足客戶的需求。表麵上看，我們不去做客戶關係，停下來還能省幾個億的費用，動起來還要多花汽油費。但不能這樣算成本，軍隊如果這樣算成本，戰時就毫無戰鬥力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續投入，今年海外市場怎麼可能有巨額的增長，海外市場給我們在困難時期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場係統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍。
我們貫徹末位淘汰製，隻裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。
實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體係和軍銜的晉升製度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰製度。
有人問，末位淘汰製實行到什麼時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，隻有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，而活力曲線其實就是一條強製淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急於草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。
——摘自《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》
背景分析
末位淘汰製是績效考核的一種製度，是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體係，以此指標體係為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理製度。末位淘汰製有積極的作用，即從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；也有消極的方麵，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。
不僅企業與企業之間，行業與行業之間存在競爭，企業內部也存在競爭。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風氣，通過競爭上崗，通過競爭定優劣，公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實行績效考核製、末尾淘汰製，這也體現了公司強調競爭的特點。同時，競爭也給企業帶來了活力，提高了員工的工作積極性。
拓展透析
某大型國企的李總最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。
李總所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改製成為公司，但是內部管理的各項體製還是與原來計劃經濟時代的一樣，突出表現在人浮於事，效率低下，幹部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，李總下定決心改變現行的人事管理製度，在參考了很多國有企業以及政府機關的做法之後，末位淘汰製被當做一件法寶引入了企業的人事製度中。該製度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最後10%的員工進行淘汰。