在企業實際的經營發展中，最好的技術、最好的研發固然是其核心競爭力的表現，但缺乏市場營銷的產品很難轉化為市場需求，產品投放市場後如果得不到消費者的認同，造成了滯銷的情況，導致巨額的研發和生產資金難以收回，勢必會在很大程度上使企業遭受損失，甚至影響企業的品牌形象以及長遠發展。因此建議企業在進行技術創新研發的同時，注意以下事項：
首先，切忌盲目追求技術領先。
即使在新產品開發至關重要的高科技行業，技術領先策略也未必是取得商業成功的唯一要素。相反，企業應該考慮的是如何最經濟地確定、獲取並整合某項技術，縮短產品開發周期、降低成本以及提高可靠性和安全性。
其次，在成熟領域投入太大精力進行開發沒有太大意義。
一些企業經常會花費時間和精力用於維持過去曾經為本企業帶來競爭力的基礎性舊技術。事實上，競爭對手們大多已經擁有了這些技術，或者可以很容易從市場上獲得該技術，這樣，保持該項技術的領先地位實際上已經沒有意義。
再者，企業應按“因廠製宜，揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。
我國自20世紀80年代以來的一些技術改造和引進設備的現象表明，我國有相當數量的企業在一定程度上存在著趕超情結，即隻要資源條件允許，便傾向於采用最先進的技術和設備，意在“縮短同國際先進水平的差距”。但事實上，這樣取得成功的企業並不多。企業想要成功，就要結合自身情況吸收引進的設備和技術。
很多企業會存在這樣的認識誤區：技術、設備越先進越好，生產出來的東西越領先越好，卻不知這種誤解很可能會使企業陷入泥沼無法自拔。創新要以市場需求為依托，技術和設備要為生產現狀服務，腳踏實地才是企業創新最穩妥的選擇。
關鍵時刻的啟示之三：辦企業就是辦人才
資產隻是一個數字，人才是真正的財富。擁有龐大資產的企業，其實力一定非常雄厚；但如果該企業缺乏各種人才，那麼它的興盛也隻能是暫時的。與此相反，擁有較少資產但重視人才的企業必定會擁有更好的發展前景。人才是一個企業成功與否的關鍵，這是為國內外企業家所公認的。
美國惠普電子儀器公司從一個隻有7名員工、538元資本的小作坊一躍成為舉世矚目的國際集團，靠的就是對人才的重視。惠普公司非常注重人才的吸收，並且在員工的技能發展方麵投入了大量資金。惠普規定，公司所有的員工，每周必須至少用20小時的時間學習業務知識。據統計，培養人才所花的資金占惠普公司總銷售額的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。也許有人會質疑惠普的這種做法，但惠普公司一直把“尋求最佳人選”作為公司發展的主要經驗。惠普公司正是懂得了人才是企業真正的財富，所以才能實現從一個小作坊到一個跨國集團的華麗轉變。
卡內基雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能——總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務，比如說任用齊瓦勃。齊瓦勃是一名很優秀的人才，他本來隻是卡內基鋼鐵公司下屬的布拉德鋼鐵廠的一名工程師。後來，當卡內基知道齊瓦勃有超人的工作熱情和傑出的管理才能後，馬上就提拔他當上了布拉德鋼鐵廠的廠長。在廠長的位置上，齊瓦勃充分發揮出了自己的才幹，帶領布拉德鋼鐵廠走向了輝煌，以至於卡內基因為布拉德鋼鐵廠而放言：“什麼時候我想占領市場，什麼時候市場就是我的，因為我能造出又便宜又好的鋼材。”幾年後，表現出眾的齊瓦勃又被任命為卡內基鋼鐵公司的董事長，成了卡內基鋼鐵公司的靈魂人物。就在齊瓦勃擔任董事長的第七年，當時控製著美國鐵路命脈的大財閥摩根提出要與卡內基聯合經營鋼鐵，並放出風聲說，如果卡內基拒絕，他就找當時位居美國鋼鐵業第二位的貝斯列赫姆鋼鐵公司合作。麵對這樣的壓力，卡內基要求齊瓦勃按一份清單上的條件去與摩根談聯合的事宜。齊瓦勃看過清單後，果斷地對卡內基說：“按這些條件去談，摩根肯定樂於接受，但你將損失一大筆錢，看來你對這件事沒我調查得詳細。”經過齊瓦勃的分析，卡內基承認自己過高估計了摩根，於是全權委托齊瓦勃與摩根談判，事實證明，這次的談判，卡內基有絕對的優勢。
20世紀初，卡內基鋼鐵公司已經成為當時世界上最大的鋼鐵企業。卡內基是公司最大的股東，但他並不擔任董事長、總經理之類的職務。他要做的就是發現並任用一批懂技術、懂管理的傑出人才為他工作。
對於企業來說，人才未必指的就是最為優秀的人，而是最適合這個崗位的人。用最合適的人勝過用最好的人，精明的企業管理者對待人才要做的就是將合適的人才放在合適的崗位上，因為每個人的能力和每個崗位的要求都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作環境也可以培養不同能力的人。作為一個管理者，把任務授權給最合適的人是最重要的。讓合適的人做合適的事，達到人事相宜，是管理者經營企業的一項重要原則。一個公司隻有做到人盡其才，物盡其用，才能保持上下齊心，同舟共濟，良好發展的動力。
物盡其用、人盡其才是每一個管理者都孜孜以求的管理之道，因為這涉及一個人才及崗位價值的最大化問題，與企業用人標準密切相關。蒙牛集團總裁牛根生在談到這點時說：“從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴火……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應性。”
管理學上一條著名的定理是“沒有平庸的人，隻有平庸的管理”。傳統的管理僅僅依照工作的製度安排人的位置，結果許多訥於言辭的員工被安排去組織展銷會，許多頭腦裏新點子迭出的員工被安排做財務……作為一名成功的創業者應該知人善任，讓自己的下屬去做適合他們的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現組織人力資源的有效利用。
“辦人才”這幾個字說來簡單，在具體落實的過程中很多企業卻會遇到這樣那樣的問題：
首先，企業人才理念落後，難以培養員工的忠誠度。由於企業人才理念比較落後，對人才的培養和管理不能適應企業發展的需要，企業對員工的培養缺乏長遠的培養規劃，就是沒有合適的職業生涯規劃，多數企業將對員工進行的培訓當做福利或者是支出而不是投資，進而不願為員工培訓“埋單”，降低對培訓的投入。很多企業包括一些較大的知名的企業，也僅僅是為了表現尊重吸引員工而製定了“完善”的培訓製度，卻在執行方麵大幅縮水。由於以上種種原因，致使企業很難對員工進行培訓，從而造成了員工的技能不能得到及時更新，缺乏發展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業和員工之間沒有建立一個流暢的信息平台，企業沒有讓員工感受到一個清晰的發展前景，沒有為員工製定個人培訓及發展規劃。員工不知道企業的經營狀況，更不知道自己每天為企業創造了多少利潤，對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。
其次，企業培訓形式單一，培訓內容脫離培訓對象。當前，企業在對新員工的崗位引導培訓方麵做得比較到位，新員工能根據培訓適應企業的需要。企業對員工未來的提升與發展方麵的培訓則很少涉及，在培訓的方式上，很多企業就是組織學員觀看培訓光碟、臨時參加市場上相關主題的公開課，或者通過熟人介紹培訓師到企業講課。由於沒有很好地對培訓進行設計和規劃，培訓的形式單一、內容枯燥。長此以往，形成了員工對培訓的抵觸，甚至反感，使得培訓難以適應培訓對象的需要。
再次，企業缺乏培訓的評價體係。企業培訓是一個係統的體係，需要明確培訓的目的、培訓目標、培訓反饋等方麵的內容。然而不少企業為了培訓而培訓，沒有將培訓與員工技能和效率的提高結合起來，進而和員工的待遇結合起來，有時造成了培訓後員工待遇不變而員工離職的現象，這就從另一方麵抑製了企業進行培訓的積極性。
為解決企業人才培養中的問題，我們提供了以下解決辦法：
首先，企業要塑造良好的人才培養環境，改變人才培養理念。人力資源管理的對象是人，管理的核心問題是人的問題，隻有按照人的身心特點去實施管理，才能使人“活”起來，最大限度地發揮自身的主動性、積極性和創造性。管理做到以人為本，應該認識的人力資源管理不是簡單地“管人”，更重要的是關懷人和重視人。因此，企業應該改變用人理念，真正樹立以人為本的管理思想，實行人性化管理，通過服務員工來換取員工的忠誠服務。隻有這樣才能讓員工對管理者信服，才能留人。而留人關鍵是留心，實行人性化管理。
其次，企業在人才培養中要考慮“雙贏”，激發員工的動力。在對員工職業生涯規劃上，組織的首要任務是動態地創造職業發展空間，以空間激發員工自我發展的動力，以機製促進組織與員工和諧發展，以培訓作為員工發展的階梯。對於員工的發展，在企業中除了晉升之外，也可以采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑問，通過培訓晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸麵，使員工達到學習新的崗位知識的目的，是一種變相的培訓，同樣可以對員工起到激勵作用。另外，對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的唯一依據，很可能做出不恰當的晉升決定。
再次，企業要明確培訓的流程。企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據崗位的要求，明確什麼樣的培訓是企業需要的。也就是說，企業需要的培訓，一定要培訓，企業不需要的培訓，就要格外慎重。同時要明確培訓對象的選擇標準，企業培訓對象主要包括新進員工、轉換崗位員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資於每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中製定選擇標準。對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性；對於有自發要求培訓的員工，提供選擇性培訓項目。培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質員工的一種手段。向自發要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業對高素質員工的吸引力。但是，對這部分培訓，企業應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓後給受訓者以加薪、晉升作為回報。培訓中應全程控製，在培訓中，企業應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯係。
另一方麵，很多企業常常會陷入一個誤區，即高價從外部挖掘人才，卻忽視了自身的人才培養。並非所有優秀的“空降兵”都適合任何一個企業，“空降兵”也不是“全能戰士”。“優秀的人才一進來就優秀”，這本身就體現出企業管理者思想的急功近利。讓空降兵實現“軟著陸”，才是管理者的明智之舉。
一個企業往往並不是真正缺少人才，而是缺少培養人才、挖掘人才的方法和體製。如何建立合理的用人體製，如何進行人力資源管理和開發是創業者的重要使命。企業管理者不能短視，在工作過程中，要長期堅持培養人才，不斷挖掘人才、重視人才。隻有加強人才的建設，才能保持企業的活力，避免企業陷入“臨事”用人的尷尬境地。
明基是一個擁有卓越研發能力的國際品牌公司，在計算機、消費電子及通信等3C產品領域均居領先地位。為了保持領先的競爭優勢，明基逐鹿公司非常重視人才培養、儲備工作，專門在內部設立了取意為“留得青山在，不怕沒柴燒”的“青山計劃”。
“青山計劃”意在為公司培養、儲備骨幹人才、管理人才，構建有層次的人才團隊，使公司更有序、高效和健康地發展。為確保“青山計劃”的實施，公司製定了“多出人才、快出人才”的機製。這裏的“多”指的是人與事的最佳結合；而這裏的“快”指的是人才培養的速度要快。為了給人才發展提供廣闊天地，明基逐鹿開辟了管理職和專業職“雙元晉升”的發展路徑，實現員工與企業的共同發展。
明基選拔人才的標準是“老實的聰明人”。因為對企業而言，忠誠度高、素質高的人才是千金難求的千裏馬，但如果要兩者隻能選一個，明基更青睞於前者，因為專業技能是可以後天加以培養的。正是因為持續地推進這項計劃，明基逐鹿最大限度地保證了人才的活力和連續性，所以，明基逐鹿軟件在國內企業信息化管理解決方麵一直處於領先地位。
加強人才梯隊建設，就要在重要職位需要填補之前，就開始進行培訓或輪崗以獲取更多的經驗和知識。不要等有了空缺後才臨時抱佛腳，慌慌張張地找人接替。人才梯隊建設不需要考慮到每個職位，但一定要考慮到那些重要職位。另外，要留出足夠的時間去培養接班人，足夠時間可以使這一計劃進行得更順利、更有效，而不要期望他們瞬間就成為“職業達人”。
辦企業就是辦人才，任正非所提出的企業培訓的“低重心戰略”、“板凳要坐十年冷”等理念，都可為企業家所借鑒。人才乃取勝之本，誰獲得了優秀人才，誰就擁有了最大的競爭力，其潛力是不可估算的。所以創業者不要被龐大的資產所迷惑，一定要注重人才的培養，人才是企業真正的財富。
關鍵時刻的啟示之四：企業不創新，勢必走向滅亡。
在談及創新的重要性之前我們需要先明確企業創新的概念。企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等方麵的問題，而且，各方麵的問題並不是孤立地考慮某一方麵的創新，而是要全盤考慮整個企業的發展，因為各方麵創新之間有很強的關聯性。比如企業的創新投入係統要分別與各個部門發生關係，在投入決策時必須考慮的原則有：一是要滿足創新企業最低必要資金的需要作為籌集的數量目標；二是應當把創新的能力作為投資的重要條件；三是要把投入產出風險作為投資的評估條件，同時還要考慮企業的還款保證或能力；四是考慮從什麼渠道取得投資的資金。可見，企業的創新決策是一種多維決策。
英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為，創新是當今企業唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。在這個要求創新的時代中，一個不能創新的企業注定是要衰落和滅亡的。對創新進行管理，將日益成為企業管理層、特別是高層主管的一種挑戰，並將成為其能力的一種試金石。創新不僅是技術創新，還有策略、觀念、組織、市場、經營模式的創新，例如戴爾就是靠經營模式的創新打敗了技術先進的IBM和惠普。打造企業戰鬥力，就必須全麵提高企業創新力。
對於創新的重要性，老福特最有切身的感受。在福特創業的前期，很多創新運動曾把他的企業推到了巔峰。當時其他汽車企業的工人都是每天工作10小時，3美元，而老福特卻推出8小時工作製，每天5美元。這表麵上對公司的原始積累不利，但吸引了很多的熟練工人，提高了工作效率。他發明了“生產流水線”，並創造性地提出了“科學管理”的理論。這為福特家族在當時創造了富可敵國的財富奇跡。
然而，隨著時間的推進，老福特的創新漸漸教條化。20世紀20年代，美國進入了大眾化富裕時代，隨著生活水平的提高，當時的美國人的需求越來越多元化，他們更注重的是速度、造型、環保以及個性化，老福特卻仍堅持低成本車的策略，他繼續生產顏色單調，而且耗油量大，排氣量大，完全不符合日益緊張的石油供應市場和日趨嚴重的環境保護狀況的T型車。當小福特提出生產節能型轎車的建議時，老福特不僅不予采納，甚至用斧子劈毀了新車型。然而與此同時，通用汽車等其他幾家公司則緊扣市場需求，製定正確的戰略規劃，生產節能低耗、小型輕便的多種類汽車。結果在20世紀70年代的石油危機中，通用汽車一躍而上，而福特汽車卻到了破產的邊緣。老福特這才意識到自己的錯誤策略，轉而根據小福特的意見推出節能型轎車。但是先機已失，老福特感慨地總結說：“不創新，就滅亡。”
很多企業都會像溫水中的青蛙，有一種拒絕變革、拒絕創新的惰性。但是無論是否喜歡，我們的確無法避免地生活在一個不斷創新的時代，創新絕不僅僅意味著新事物的出現，更意味著可能仍然“健康”的舊事物的“猝死”。這就意味著，企業發展要考慮的中心環節，已經不是“苦練內功”，而是外部市場的創造性破壞。如果企業自身的“變形”速度追不上外部市場的創造性破壞速度，那麼企業無論其經營狀況如何，都已經處在了溫水青蛙的地位。如果企業不肯推出更新的商品取代自己的商品，別的企業就會取代你。所以比爾·蓋茨說：“我們不能滿足於現在的產品，我們要不斷自我更新。必須明確的是，本公司的產品是由我們自己來取代，而不是被別人所取代。”
在風雲變化的今日商海中，企業一時的成功不代表因此可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去後，一些企業從人們的視線中消失了，一些新的企業又出現了，這就是企業競爭中殘酷的優勝劣汰法則。企業要在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷改革、不斷創新，而許多公司之所以崩潰破產，就是因為缺乏創新意識。
美國家樂公司的起家依靠的是創新，衰落也是因為缺乏創新。該公司當初首創了早餐麥片，在當時引發了消費麥片的潮流。其後，公司以質量可靠、供貨穩定，在美國市場傲視同行長達20多年，其市場地位無人匹敵。
但家樂公司漸漸沉浸於自己的成就中而喪失了進取精神。20世紀70年代末，人們的消費習慣隨著時代的發展起了變化，家樂公司陶醉於豐厚利潤的中，沒有注意到這種變化，也沒有采取新措施以適應新的形勢。
當家樂公司還躺在成就上休息時，它的對手向它發起了進攻。美國的通用磨坊、通用食品等公司作了充分的市場分析，了解了新的消費群、新的消費口味，並有針對性地推出新口味、新品種、多類型的價格便宜的麥片。它們不僅在產品上創新，而且采用了新的宣傳方式，大搞促銷活動。結果，產品一經推出就大受歡迎，成為市場上的搶手貨。
在其他公司新產品不斷推出的時候，家樂公司還是一成不變地賣老產品。然而市場是非常殘酷的，競爭對手給了家樂公司迅猛一擊，在毫無準備的情況下，家樂公司的市場占有率從過去的80％以上急劇下降到了38％。
詹姆斯·莫爾斯說：“可持續競爭的唯一優勢來自超越競爭對手的創新能力。”對於任何一個企業來說，要麼革新，不斷地再創造；要麼停滯不前，走向破產。
曾經如日中天的美國彭尼公司，因為不能立足市場需求進行創新，最終被沃爾瑪後來居上，喪失了零售業霸主的地位。
曾經令人稱羨的金融帝國德隆，因為沒有依靠改革和創新建立起應對危機的完善體係，幾乎在一瞬間轟然倒塌，它描繪的資本神話也頃刻化為烏有。
對於企業的管理者來說，一定要具有“不創新，就滅亡”的危機意識，設法尋找企業的創新之路。以下7點尋求創新的方法可供參考：
1.結交其他行業中具有創造力的思想者
社交圈過小，會導致自我封閉。製造商需要和飯店老板一起打打高爾夫球；室內裝潢設計師則可以邀請工程師共進午餐，廣泛征求各方建議，然後仔細選擇並加以采納。
2.學習本業之外的知識
擠出時間廣讀博覽，學習業務之外的各種知識。運動可以增強體質，讀書能開啟心智，應當開拓思維，掌握處理業務之外的其他技能，如解決問題、決策、談判和員工管理等。
3.樹立整體觀的管理理念
把企業看做一個統一體。質量問題會影響到銷售，管理不善會降低產量。決策和行動看起來隻限於解決出現的問題，其實最終會影響到顧客，並因此對銷售產生影響，因此應當樹立企業的整體觀。
4.長遠思維對成功不可或缺
保持一貫的質量和品格，用心尋找那些前途光明、能激起熱情、合乎遠景規劃並能發揮所長的領域，一旦找到，就不遺餘力地投身進去。
5.重視不尋常的要求
多數企業隻願意做自己輕車熟路的東西，對提出特殊要求的人們通常會置之不理。其實應當從他們那裏汲取靈感，可能有助於企業預測未來趨勢，增強創新競爭力。
6.擁抱失敗
創新過程中的失敗能幫助認清自己思維和觀念中的錯誤。
7.挖掘創新機會
重新審視你的工作程序。憑借工作程序創新，可以大大提高企業的效率和利潤，從競爭者中脫穎而出。
百度創始人李彥宏認為，百度80%的創新直接來自網民的需求，頻繁地嚐試新業務也是因為用戶的需求不斷地變化。在過去，百度最成功的一個非搜索產品是百度貼吧，“當時就是為了滿足用戶按關鍵詞組成社區的需求而產生的”，沒有想到會賺錢的貼吧和百度知道、百度百科成了全球最大中文社區的“三駕馬車”，為百度帶來了巨大流量。
無數的企業案例說明：這是個優勝劣汰的世界，無論多麼優秀的企業，隻要它停止創新，離死亡就不遠了；無論多麼卓越的企業，隻要它缺乏創新，就會走向衰竭。因為缺乏創新，所以構想消失了；因為缺乏構想，所以產品消失了；因為缺乏產品，所以顧客消失了；因為缺乏顧客，所以生意消失了；因為缺乏生意，所以公司消失了。企業不創新，勢必走向滅亡。