第一年末位淘汰製的實行，李總感覺效果很明顯。一大批平日裏表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現象有很大好轉，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是隨著末位淘汰製的實行，一些怪現象不斷出現：
1．幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業裏有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了；
2．公司銷售部門在不利的市場環境中努力拚搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應該被淘汰，但是由於名列最後10%的員工被淘汰是整個人事製度改革的核心內容，這讓李總左右為難；
3．被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由於人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前；
4．公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮於事，由於采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的末位淘汰製，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮於事的部門可能依舊存有富餘人員；
5．公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。
李總陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰製？
在案例中，李總所在的企業在實行末位淘汰製的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，以前已經證明是合適的製度也會變得不合時宜。
首先，在原則上“末位淘汰製”對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的；但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分布，可能大多數表現很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經很好了，並不存在所謂的表現很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個企業所有的員工放在一起進行排序，從數量上說，是符合要求了，但是不同性質崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現案例中出現的現象：幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多，結果是這兩類人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰製”對崗位特點是有要求的，不同崗位的工作內容的特點（包括技能要求、員工經驗積累等）是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以後，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如研發部門的崗位，都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰製更多的是指對一些低技能要求的崗位。
再次，360度評價不易作為末位淘汰的主要依據。國外的企業往往是將360度評價用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業目前都將360度評級直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理係統的管理功能也無法正常實現。
最後，“末位淘汰製”僅適用於一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章製度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機製。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質要求不高的企業實行末位淘汰製未嚐不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
第四章 創新：思想上的創造才有價值
第一節 資源共享的創新才是真正的創新
華為公司擁有的資源，你至少要利用到70％以上才算創新。
後來人比先行者更優秀，在於後來人是踏著先行者探索的足跡前進，更容易成功。“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，數學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西複雜化，而要把複雜的東西簡單化。那種刻意為創新而創新，為標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。我們公司大力倡導創新，創新的目的是什麼呢？創新的目的在於所創新的產品的高技術、高質量、高效率、高效益。從事新產品研發未必就是創新，從事老產品優化未必不能創新，關鍵在於我們一定要從對科研成果負責轉變為對產品負責，要以全心全意對產品負責實現我們全心全意為顧客服務的華為企業宗旨。
盲目地自以為是創新，認為做點新東西就是創新，我不同意這個看法。什麼叫做客戶滿意度？客戶的基本需求是什麼？客戶的想法是什麼？未經科學歸納就把客戶的想法變成了產品，而對客戶的基本需求不予理會，產品自然做不穩定。付出了巨大努力，找到了其中的規律，就是創新。特別是我們研發係統，一個項目經理上台以後，生怕別人分享他的成果，因此就說這個產品的所有東西都是他這個項目組研究的，像這樣的人不能享受創業與創新獎。華為公司擁有的資源，你至少要利用到70％以上才算創新。每一個新項目下來，就應當是拚積木，隻有最後那一點點才是不一樣的，大多數基礎都是一樣的。由於一些人不共享資源地創新，導致我們很多產品進行了大量的重複勞動，根本就不能按期投產，而且投產以後不穩定。有些項目研發的時候連一個簡單東西都自己開發，成本很高，這不是創新，而是消耗、浪費公司的寶貴資源。一個大公司，最能體現降低成本的措施就是資源共享。人家已經開發的一個東西我照搬過來裝進去就行了，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去就行了，然後再適當做一些優化，這樣才是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。我們非常多的高級幹部都在說空話，說話都不落到實處，“上有好者，下必甚焉”，因此產生了更大一批說大話、空話的幹部。現在我們就開始考核這些說大話、空話的幹部，實踐這把尺子，一定能讓他們紮紮實實幹下去，我相信我們的淘汰機製一定能建立起來。
——摘自《共享資源的創新才是真正的創新》
背景分析
任正非認為，企業發展是作為一個整體，所有員工奮鬥的共同目的都是推動企業成長。有著共同奮鬥目標，共享研究成果，避免無謂的時間、資源浪費則成為了自然而然的事。
任正非是一個不自私的人。華為的發展如此迅猛，與他的不自私關係極大。正因這種大智慧，華為得以吸引眾多優秀人才，得以為他們提供優異的學習與工作條件，並在收入方麵大力傾斜於有突出貢獻的人員，從而令華為的創新能力有了基本的保證，市場開發有了重要的人才基礎。如果曾經有人認為民營企業家有所謂的“原罪”，那麼至少在任正非這裏，是不存在原罪問題的。他是具有理想色彩的、具有戰略高度的企業家。
除了共享發展成果，任正非還很重視員工們對於發展思維的共享。《華為基本法》的推出過程，其實就是任正非將自己的經營理念和價值觀傳遞給華為管理層的過程。正是這種共享精神，共同提高的精神，令華為能夠與時俱進，共創輝煌。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經請大學教授們向華為總監級以上人員授課。其中從北大哲學係和中國科學院聘請的8位專家教授，他們授課的內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎。
隨著科學研究活動的不斷深入，科技的發展出現了明顯的綜合性特征，表現為同一學科內部分工越來越細，要求單個的科學工作者聯合起來，共同完成一項複雜的任務。同時，由於不同學科的交叉，科學需要不同學科科學家的聯合，需要不同部門科學家的通力合作。
拓展透析
華為有很多做法是非常有效的，任正非信奉的就是實用主義。國外的好東西統統拿來，他就是模仿、學習，在這個基礎上創新。這種模式對於他去追趕和超越別人是一種最好的方式。模仿也是學習，對於學習者或企業來說，模仿是避免企業多走路、走彎路的捷徑。沒有模仿就沒有創新，不懂模仿就不懂創新。從某種角度可以說創新就是一定程度的模仿。對於企業來說，模仿相對安全一些，因為模仿是順著別人成功的路走的，遭遇阻力與失敗的風險較小。創新這個詞說起來簡單，但是實際操作起來卻需要付出極大的代價，需要承擔巨大的科研經費和有可能失敗的危險；模仿則可以讓我們的企業站得更穩、走得更快。
很多國內汽車企業都是從模仿別人的車型開始起步的，雖然一路上磕磕碰碰，甚至有不少的官司和知識產權方麵的糾紛，但隨著銷量的增大，我們欣喜地看到這些民族品牌開始逐漸變強大了，而且逐漸加大在汽車產業研究和開發方麵的投入，開始有一些自己的專利技術。
我國企業發展慢了別人不隻半拍，現在全國都在講企業轉型，但是在創新和發展之間的確存在著一個巨大的斷層，這個斷層需要模仿來銜接。尤其是在企業資本及技術積累的初級階段，學習“山寨”精神以模仿起步，發揮草根企業敢想敢做的創新精神，準確把握消費者需求，采取準、快、狠的市場策略迅速突圍，站在巨人的肩膀上進行超越，從而進一步走上自主品牌之路，這是從中國製造走向中國創造的一條相對可靠的路。
第二節 小改進、大獎勵，大建議隻鼓勵
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
公司實行小改進大獎勵，大建議隻鼓勵的製度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全麵最佳化的有引導的自發的群眾運動。
能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的製度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉澱呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，隻有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人幹四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選幹部，四是監督控製。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定幹部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然後進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策製度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理製度。我們應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現，這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關係上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些衝動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表麵上看做得很正確，其實效率是很低的。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
任正非堅持創新，認為沒有創新才可能是最危險的。在技術上的創新、在管理思維上的創新，在管理手段的創新，在營銷策略上的創新始終是華為人孜孜以求的工作目標。
在技術創新方麵，華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一係列突破。每年投入銷售額10%的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關係。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方麵形成領先的優勢。實際上，如果沒有任正非在企業草創階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發，恐怕華為難以有今天的成就。
正如任正非所說，“創新是華為發展的不竭動力”。而執著進行研發投入的結果就是，2009年1月27日，世界知識產權組織（WIPO）在其網站上公布2008年全球專利申請情況時表示，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT（全球《專利合作條約》）申請量榜首。”
拓展透析
新思想大多來自顧客，許多革新性的公司都是從顧客那裏得到關於產品的最好主意的。向顧客開放，傾聽顧客的意見，企業可以采取以下幾種方法：
1.調查客戶滿意度指數
調查客戶的滿意度水平，分析調查結果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因為指數是定量的，可以把它當做一種有用的工具，把不同時期、不同地點和不同業務單位的結果進行比較。
2.反饋
為了能夠更早地發現錯誤和更快地解決它們，企業必須建立有效的渠道接受客戶的評論、抱怨和提問。當客戶感到意見被重視，自然會產生參與經營的感覺，無形中提高了忠誠度。
3.市場調查
了解客戶為什麼離去，是一件至關重要的事情。向離開的客戶展開調查，可以實現兩個重要目的：一是切實發現企業在產品或服務中的哪些問題導致了客戶的背離；二是最後嚐試挽留客戶。一家公司發現，僅僅是與離開的客戶聯係，仔細地傾聽他們的意見，就足以讓他們中三分之一的人回心轉意。
4.一線員工培訓
企業必須對那些直接接觸客戶的員工進行培訓，告訴他們怎樣更好地傾聽，並學會在客戶感受糟糕的體驗時迅速采取補救措施。企業還必須建立專門流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然後傳播給企業內的其他人員。
5.戰略活動
有些公司走得更遠，致力於將客戶帶進企業經營的每個層麵。例如，美國西南航空公司邀請飛行常客幫助自己進行空姐的初選。
企業生產的最終目的是要滿足消費者的需求，既而獲取利益，更多地傾聽顧客的聲音，從顧客那裏尋找靈感，可以有效地幫助企業進行創新，占領市場。
第三節 要創新出能賣掉的東西，就得“反幼稚”
我說你創新出來的東西沒有商業價值，那就讓人類給你發錢吧。
什麼是創新？一個是麵對全人類來說的，一個是具體麵對我們公司來說的。如果人類給你發獎金，你就麵對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的，所以你要麵對公司的核心競爭力進行提升，才能給你評價！有人可能不太接受我的觀點，說我在做著完全的創造發明，和凡·高的畫是一樣的，也可能死了多少年之後，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。但我們畢竟是企業，凡·高當時不被社會所接受是受曆史的局限和傳播產生的影響。而在現實社會中，被埋沒的很少，因為我們處在一個信息社會，傳播速度很快，你隻要有真實想法，人們一定會認識你。所以對創新，具體到我們公司，現階段就是這樣定義的。華為長期還會處於技術實用性研發階段，大家說我們做了波分複用係統，但我們對光器件有多少了解？和貝爾實驗室差了十萬八千裏，在未來的10年內，我們對光器件和光原理的研究還趕不上貝爾實驗室，隻有超過它，才叫做對人類的創新。當前，我們的創新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創新獎。技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。
技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國隻有兩億人口，但是美國卻相當於有4000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全麵破產。技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以致沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行，華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但隻能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。
——摘自《任正非：華為公司的核心價值觀》
背景分析
在技術創新方麵，華為也曾經吃過大虧。曾經由於華為研發人員片麵追求技術進步，導致技術研發嚴重脫離市場。結果設計生產出來的產品有的需要花大力氣維修，而維修成本遠高於重新生產的成本；有的由於買不到合適的配件，無法製成成品，導致很多板材變成了一文不值的廢品。
在這種情況下，任正非發表講話端正了企業研發人員的創新態度，並召開了一場由全體員工參加的“反幼稚”運動大會。在會上他再三強調，企業的創新必須始終以市場為導向。在技術上，盲目創新和過度創新都是不可取的。技術並非越先進越好，其先進性必須以市場為導向，以消費者為目標。否則，會導致產品的技術“過剩”，在市場上未必會獲得最佳的經濟效益。在會議結束前，任正非將所有作廢的板材作為獎金全部發放給了那些導致失誤的研發人員，要求他們擺在自家的客廳裏，時刻提醒自己：因為研發、設計的幼稚，導致公司遭受了多麼大的損失。
在此基礎上，華為曾製定一條硬性規定：為了避免研發人員隻追求技術先進而缺乏對市場的敏感，每年研發部門必須安排5％的研發人員轉做市場。同時有一定比例的市場人員轉做研發。久而久之，華為逐漸形成了一種以市場需求為導向的實用文化。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，並不是憑借技術的先進性，而是依靠其受市場歡迎的實用性。
華為曾經遇到過這樣的事情——有某些廠家的設備，由於在設計中沒有充分考慮可擴充性，導致該設備成為“孤島”，無法與後來的設備融合，無法更新，這樣的設備，除了報廢，沒有別的辦法，這顯然造成了大量浪費。
在華為公司內部也一樣，由於很多技術的研發平台都是一樣的，如果各項技術的研發過程沒有充分溝通，沒有做到資源共享，就很容易造成資源浪費。因此，任正非要求華為盡快建立起功能強大的資料共享平台，及時保存各種研發資料，更新各種信息。在技術研發中，要充分考慮到該技術的可延續性，以及可擴充性，以免成為沒有發展潛力的技術。
“技術市場化，市場技術化”是指技術的創新要適應市場的變化。隨著時間的推移，技術更新越來越快，對技術公司來說，貼近市場進行研發是必需的，但問題是技術進步得如此之快，以致市場化的步伐遠遠落在後麵。如果一個技術不能轉化成產品，也就隻能由研發人員自娛自樂了；而且即使轉化成產品，也未必會被廣泛采用，因為更新產品是需要很高的成本的，因此西方國家普遍還是使用不那麼先進的設備。
拓展透析
2000年，在美國納斯達克股市上市的高科技企業銥星公司宣布破產就是因為技術先進而市場尚未成熟，導致成本過高、市場競爭力下降的一個典型例子。銥星係統使用的是20世紀90年代初期發展起來的新技術，為此銥星公司還獲得了1998 年度《大眾科學》雜誌年度100項最佳科技成果獎中的電子技術獎。但相對於當時普遍流行的移動電話技術，該係統在技術上存在著手機過重、信號不穩定等問題。而為了開發維護這一技術，銥星公司投入了50多億美元，花費了每月4000萬美元的財務費用。高成本的技術導致銥星手機定價高昂，得不到用戶的支持，銥星公司空有超前的技術，卻吸引不到消費者，最終隻能麵對破產的結局。