第一章 敗則拚死相救，勝則舉杯相慶
第一節 相信我們的事業一定會勝利
從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要富強，必須靠自己。
勝則舉杯相慶，敗則拚死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰場，卻比戰場更加殘酷與艱苦，苦難的曆程又撫育成長了多少市場營銷幹部。沒有他們一滴汗、一滴淚的奮鬥，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。幾年的時光一晃就過去了，華為從一個小公司逐漸變為一個有實力的公司，更有機會向市場提供良好的服務，售後服務的成本也在降低。在當前市場外患內亂，不正當的競爭幾乎把國內廠家逼到臨近破產的狀況下，我們一定要堅持提升技術的先進性，不惜提高產品質量的可靠性，建立及時良好的售後服務體係。在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。我們一定能生存下去，為中華民族的通信產業，發出光和熱。曆史給了我們巨大的壓力、危機，也給了我們難得的機遇。處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡努力，在公平競爭中生存發展，決不退步、低頭。
馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻去理解它。“從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己。”我們從事的事業，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業一定會勝利，一定能勝利。
如果我們的營銷人員都具有國際業務水平，並都具有高度的責任心，我們的生產人員個個都是認真負責，我們的行政服務人員個個都是兢兢業業，都把客戶價值觀當做自己的價值觀，我們即使有困難也是暫時的。公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力，就要不斷地麵對公司的問題。並認真地解決公司的問題，問題解決了，公司還不能前進嗎？比如我們現在的產品，技術先進性沒問題，但使用穩定性有問題，就必須認真解決。擴大市場有兩個方麵，一是擴大老產品在市場上的份額，以及進入新的區域；二是培育新產品在老市場的成長。擴張市場是要付出生命的代價的，隻有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客觀環境自然是一個因素，但更重要的還是我們的內部主觀努力，能不能不斷批判自我，超越自我。
今年年底，我們將提出一個口號，就是在窄帶通信領域要做到世界領先。怎麼做到？要虛心、認真學習國外主要競爭對手的優點，並時時看到和改正自己的缺點。華為要活下去就要學習，開放合作，不能關起門來趕超世界。我們所有的拳頭產品都是在開放合作中研製出來的。封閉心態的人無法進步，應下崗培訓。
——摘自《勝利祝酒詞》
背景分析
任正非曾著重表揚過一名叫做毛生江的華為員工。他認為毛生江在經曆了艱難的挫折和打擊後並沒有一蹶不振，而是釋放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全體華為人學習。
毛生江進華為公司後做產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一台08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，華為幹部能上能下、打造職業管理隊伍和製度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。
經過短暫的陣痛後，毛生江別妻離子，全身心投入了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由於通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰鬥力的集體？如何營造出團結進取的組織氛圍？毛生江一到山東代表處便在腦子裏籌劃這件緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。於是他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，並按需組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師製。
山東一線員工在毛生江的帶領下，麵對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化，取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50％，總銷售額達93億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。
拓展透析
危難中，企業要看到光明和希望，要有必勝的信心和豪情，隻有這樣，才能“下定決心、不怕犧牲、排除萬難、爭取勝利”。這種必勝的精神，與其說是一種信念，不如說是一種狼性、一種不畏強敵的自信！
在麵臨困境、危機四伏的緊要關頭，企業一定要克服畏敵情緒，擁有必勝的信心，這才是戰略決策的關鍵。一個沒有信心的企業是無法在競爭中取勝的，因此，在遇到問題時，企業管理者一定要正確、客觀、公正地估量競爭對手的實力，切不可“長別人誌氣，滅自己威風”，更不能盲目自卑、不戰而退，要用必勝的信念為成功殺出一條血路。
不僅僅是企業管理，在短兵相接的戰場上，必勝的信念幾乎是將領們生命的喉嚨，它直接關係到戰爭的勝敗。回顧曆史上那些著名的以少勝多、以弱勝強的戰役，無一不閃爍著將領們智慧的火花和豪邁的戰鬥激情。斯巴達用300名勇士的鮮血創造了“溫泉關戰役”以少勝多的奇跡，雖然付出了全軍覆沒的慘重代價，卻為波希戰爭贏得了寶貴的時間，使得希臘軍隊唱響了凱旋的讚歌。這樣的奇跡，沒有信念的支撐是無論如何也創造不出來的。
信念就是有著這樣的力量，它能夠使處於逆境中的團隊發揮出超常能量，從而反敗為勝，也能夠讓企業在看似窮途末路的時候殺出重圍，從而走進一片柳暗花明的新天地。
第二節 決策不都是對的，需要理解與寬容
隻有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。
一入俄國門，才知道盧布的貶值，花了兩萬盧布租了兩輛手推車，將行李推到大門口，出租車進城一般約40萬～50萬盧布。在七八年前還是0.8盧布換1美元，現在是5000盧布換一美元。經濟轉軌給人民帶來的困難，真是難以想象。使館來車接我們，虞處長在車上給我們介紹，俄羅斯人民在這麼高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮、秩序井然。許多科學家、藝術家、許多高級的知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們仍然很樂觀。如果我國因為改革失敗，我們能否對自己的政府充分地理解，給他們一個糾錯的時間。誰也不能保證任何一件事的決策都會是成功的。隻有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。
有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊裏糊塗、懵裏懵懂地就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這10年道路，每一次我們看見、預見的困難，和我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了、同拍了，所以我們取得了成功了，才會發展到今天。
研發要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什麼，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以後還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那麼多自尊心，不要太看重麵子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點麵子罷了，我自己心知肚明。
——摘自《北國之春》
背景分析
在入世和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代後期加快了電信改革的步伐。經過一係列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通(以國際互聯網的接入服務為主)、中國網通(以數據寬帶網絡業務為主)、中國衛星(以衛星通信業務為主)和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，“組織調整”、“企業內部建設”、“分拆業務”成為各電信部門的關鍵詞。因此在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50％，任正非感覺到了“寒意”。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56％，第一次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。
以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由於策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”裏最大的“奶酪”，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。
拓展透析
任何人都不可能是全才，領導幹部也不可能什麼都懂、什麼都會，但如果沒有自己的專攻、特長，僅僅靠什麼都是略知皮毛的 “樣樣通”、“萬金油”，是難以立住腳的。生命之舟隻有載滿知識，才不會左右搖晃、翻沉擱淺。而學識也有階段性、時效性，需要及時補充、更新，因此，要強化終生學習意識，既要知識化，又要專業化，做學習型幹部。對所從事的工作鑽進去，研究透；對所管理的領域，力爭幹得比一般人出色，做個“行家裏手”，自然會“服眾”。
愛華公司的董事長兼總經理小林村子是位傑出的電器方麵的專家，公司在他的領導下日益發展成為日本首屈一指的國際大公司。有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：“所有處於高層領導的人，不論性別、年齡，都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤麵前不敢站出來勇敢麵對，而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他的身份抹黑。其實誰不曾犯過錯誤呢？重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確麵對，以及深刻的反思，以獲得更多的經驗教訓，避免以後再出現類似的錯誤。勇敢地麵對錯誤、承認錯誤並及時加以改正，這才是作為一個領導人穩重、成熟、堅強、公平的表現。”
小林村子的這段話，充分說明作為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯並毫不掩飾地勇敢承認，並設法努力改正。領導者，應該堅持績效精神，敢於麵向結果，這是卓有成效的管理者的基本素質。領導者，應該時刻提醒自己，明確自己的責任，並為自己的過失承擔責任。責任代表著一個人的品質和態度，領導者敢於承認自己的過失，既是對自身的反省，也是對員工提高責任意識的暗示。
成為成功領導者的關鍵在於替下屬承擔相應的責任，這是領導者能成為領導者的重要前提。作為領導者，你當然要授權你的下屬去做那些具體的事情，怎樣去做是完全由他們自己決定的，但最後負責的隻能是你，不管你的下屬工作得好還是壞，這全由你承擔，這就是作為一個領導者的義務和責任。領導者既然負全部的責任，領導者犯錯就應該及時解決和糾正，勇敢承認錯誤，有錯能及時改正，這才是明智之舉。
第三節 華為追求的從來不是利潤最大化
華為隻需要把利潤保持在一個合理的尺度。
華為公司追求什麼？現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，隻將利潤保持在一個較合理的尺度。那麼我們追求什麼呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。
我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮鬥目標和腳踏實地的精神。因為電子網絡產品大家擔心的是將來能否升級、將來有無新技術的發展、本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
傳統的經濟學理論把人類行為抽象為經濟人的行為，並將之作為經濟分析的前提。經濟人追求的是“利益最大化”的目標，企業主關心的是從企業中盡可能多地拿走他“應得的份額”，企業員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設前提下，無論是企業主還是企業員工關心的都是自身的直接物質利益，而這隻有通過企業利潤目標的實現才能得到滿足，因此，追求最大利潤即成了企業第一目標。但隨著經濟學理論的發展，企業經營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉變。但是，迄今為止，相當一部分企業還是以傳統經濟學理論為指導，追求利潤最大化。尤其是在當代中國，大多數企業還在為生存而奮鬥，利潤是企業存在的基礎，是企業家不得不麵對的現實，追求利潤最大化是一種對現實的妥協。
但是，任正非不這樣認為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，隻要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。華為追求的是依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領先企業。如果說，追求利潤最大化的企業過於看重眼前利益，那麼，追求成為世界級領先企業，看重的則是長遠發展。所謂“企業的社會責任”，是指在市場經濟體製下，企業除了為股東追求利潤外，也應該考慮相關利益人，即影響和受影響於企業行為的各方利益。在20世紀20年代，隨著資本的不斷擴張，出現了一係列社會矛盾，諸如貧富分化、社會窮困，特別是勞工待遇和勞資衝突等問題日益被重視，於是“企業的社會責任”被提出。
拓展透析
追求利潤是每個企業都不能忽視的目標，但企業不能一味強調利潤，領導者管理企業必然要平衡各種需要和目標，利潤隻是其中一個比較重要的目標，企業為了戰略需要、長遠發展，都不會把利潤作為唯一目標。過度強調利潤，就會使管理者重視短期利益，為了今天的利潤，不惜犧牲明天的生存。一個不擇手段的企業很難建立信譽、一個隻重視眼前利益的管理者也很難取得大的成就。所以管理學家德魯克把一味強調贏利看成是管理中最愚蠢、最糟糕的辦法。