第二節 培養人才要施行“低重心戰略”
要苦練基本功，重視普通員工、普通崗位的培訓。
華為要培養優秀的科學家、營銷專家、管理家，但我們整個培養工作要實行“低重心”戰略。要重視普通員工，普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工……工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工“做實”緊緊抓住不放，否則大好形勢就浪費了。員工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。真正像江總書記希望的那樣，向德國人民學習一絲不苟的實幹精神。
八年來，華為走過了艱難的奮鬥曆程，已漸漸成熟，成為一個高科技企業。我們現有員工兩千多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在國內名牌大學選拔畢業生。雖然我們也存在著不少困難，但是有廣大用戶的支持，我們信心較大，會有較快的發展。
——摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
如今，無論是在國外企業，還是在國內企業，新員工在上崗之前，都必須經過培訓，企業也越來越重視對員工培訓。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經過嚴格培訓才能上崗。任正非曾經說過，剛剛走出大學的畢業生，會麵臨著在學校所學的理論知識和在公司所用的實踐知識不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進行培訓。華為將持續的人力資源開發作為人才可持續成長的重要條件，永不停息地致力於建設一個學習型組織。為此，華為在員工培訓方麵投入了大量的人力和物力。
我們通常所說的基本功包括基本素質和基本技術兩個方麵。它是發展複雜技術和高難技術的基礎，也是技術得以更好應用和發揮的條件。任正非所說的基本功是指員工要有勝任工作崗位的基本能力，它是員工個人發展和獲得提升的基礎。在任正非看來，新員工上崗之前必須經過培訓，而老員工無法適應新的工作形勢時也必須重新接受培訓。打好基本功是注重實幹的學習態度，任正非反對員工不切實際，眼高手低，沒有打好基本功，就想著做大事，實現大理想的行為。在華為公司，曾經有一名新員工，一進入公司就向任正非寫了一封“萬言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在一次大會上說：“這個人如果病了，他很可能是精神病，應該送去精神病醫院；如果他沒有病，那麼他應該辭職。”任正非反對那些沒有做好本職工作就提出遠大理想、宏偉計劃的行為。
拓展透析
阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業。在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以後，它的日子開始很不好過，尤其在進入20世紀90年代以後，公司的資金不斷流失。在這種情形下吉姆·威爾走馬上任，開始進行根本性的改革以挽救公司。他的一項最重要的舉措就是“非把每個人都拉來戰鬥不可”。這不是一句宣傳性的戰鬥口號，而是威爾在整治企業的過程中切身體會到的最緊迫問題。
有一次他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠裏實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功於誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：“工廠裏沒有帶頭人。”威爾不信：“什麼，在我們最賺錢的、為顧客服務最出色的工廠裏竟然沒有帶頭人?”心理學家們說：“對。工廠裏有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作，每一個人都把功勞歸於別人。沒有整個團隊什麼也幹不成。”
培養高端人才的做法並不適用於所有企業，很多情況下最大限度上地動員所有員工的力量，施行“低重心戰略”，讓崗位上每一個人都能更多地貢獻自己的力量才是人才培養的上佳策略。自那以後，威爾對用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓練製度以鼓勵團隊行為。“以前我們發現了傑出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果並不好。”於是，阿姆科公司設法培養一種新型的領導者，這種領導者不是在那裏想方設法最大限度地展示他個人的才能，而是盡可能地發揮團隊的力量。他總是把成績歸功於他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說：“我來幫你得到你所需要的幫助。”
在這套新的領導方法實施以後，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰鬥。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場全麵的戰鬥。每個人都在力圖把我們的公司搶走，我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司裏的每一個人，不分男女老少都同我一起投入這場戰鬥。”
而正是由於他果斷地改變了過去的做法，充分地激發了占企業員工比例大半的中低層員工的能量，他終於成功地把公司的每個人都拉進了與他並肩作戰的行列中。而在他發現他做到這一點以後，他又有了另一個令人驚喜的發現——公司虧損的局麵得到了遏製。不久公司的賬麵上開始有了新的贏利，且贏利的數額越來越大。
第三節 讓自己成為一個開放的學習係統
唯有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。
對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此十分歉意。如果您是一個開放係統，善於吸取別人的經驗，善於與人合作，借助別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，怕工分不好算，就需要較長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什麼意義了。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，隻有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。唯有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，多麼尖銳。一個不善於總結的公司會有什麼前途，個人不也是如此嗎？
實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司一周以後，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才幹定位，已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才。
希望你們丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實、德國人的一絲不苟的敬業精神。真正生活中能把某一項技術精通是十分難的，您想提高效益、待遇，隻有把精力集中在一個有限的工作麵上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鑽進去，興趣自然在。我們要造就一批業精於勤，行成於思，有真正動手能力、管理能力的幹部。機遇偏多於踏踏實實工作者。
——摘自《致新員工書》
背景分析
一個國家要想立足於世界之林，就必須了解世界，向他國學習，取長補短。曆史證明，夜郎自大、閉關自守的國家隻會裹足不前，離現代化越來越遠。同樣，一個企業，要想走向國際化，就應該有國際化的眼光，就必須充分向其他先進國家學習。一開始就立誌走向世界的華為公司，打破了“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”的階級對立觀念，學習先進技術，不問主義與立場。為此，任正非經常參觀考察美國、日本等先進國家的著名公司，如IBM等。在他看來，華為要學習日本人民勤勞的精神，德國人民的敬業精神，美國人民的創新精神。
正是基於這樣的考慮，華為要求對員工進行嚴格的培訓，提高員工的素質和專業水平。員工隻有經過了嚴格的培訓，才能冷靜和果斷地處理突發事件。
企業必須與社會、社區的大環境長久共存，當這個環境中的所有成員，包括顧客、企業老板和雇員，都在追求高質量、追求改進、卓越的時候，任何企業都不會被孤立在外。任正非曾經拿華為和西門子等國際大公司作比較，他說，華為有優秀的營運商，比西門子的營運商還多，但是為何華為的銷售額仍遠遠比不上西門子呢？原因就是西門子的產品具有很好的繼承性。很多運營商，尤其是固網的運營商始終麵臨著來自資本市場的壓力，必須降低資本開支。對運營商來說，產品的購買成本包括資本支出和運營支出兩個部分，資本支出含硬件、軟件和服務，主要指一次性的費用，運營支出則主要是指後期運作費用。華為不能隻是著眼於控製和降低硬件產品的價格，同時也需要降低整體解決方案的價格，包括軟件、服務以及其他的相關支出。因此，華為要在國際上樹立自己的品牌，就必須擁有可繼承性、可擴充性的產品，也就是說，所有產品都要嚴格按照一定的規範開發，運營商購買後隻需要進行升級就可以了，不用將整套設備全部替換。
實踐論是馬克思主義唯物史觀的一大創新，馬克思主義認為，隻有人們的社會實踐，才是人們對於外界認識的真理性的標準。1978年，鄧小平進一步肯定“實踐是檢驗真理的唯一標準”的觀點，豐富了馬克思主義實踐論。
華為是這個理論的堅決執行者。任正非曾說過，華為不是以學曆、資曆定待遇和報酬的，而是以能力和貢獻來定待遇和報酬。而能力和貢獻又是通過實踐來檢驗的，華為希望每個人都要有實幹精神。
楊玉崗後來在《板凳要坐十年冷》一文中寫道：“在1997年的畢業典禮上，清華的王大中校長告誡各位學子：‘雖然你們取得了博士學位，但是你們今後學習的道路還很長，學習，學習，再學習，應該伴隨你們的一生，這樣，你們才能不斷進步。’帶著校長的囑托，牢記清華‘自強不息，厚德載物’的校訓，我在華為——人生第二學堂實踐中體會了‘不斷學習，不斷實踐，自我批判，不斷改進與完善’的意義。”
楊玉崗的親身經曆證明：從實踐中來到實踐中去，培養實幹精神是華為人成才的必經之路。
拓展透析
未來最有希望的企業是學習型企業，而企業生存發展的關鍵在於每個人。讀書成就員工和企業未來，深入開展全員讀書活動，創建學習型企業、培育知識型員工、幫助員工建立起人生基本知識體係和職業生涯基本專業知識體係，則是加強三基工作的重要途徑。
我們應該大力提倡全員學習、終生學習，鼓勵職工不斷學習業務知識，提高自身素質，把學習當做提升企業價值和職工自身價值的重要途徑。
傳統意義上的學習是一種以增長知識和獲取信息為目的的學習；而學習型組織所倡導的學習則是以解決問題為目的的學習，是通過開放的思維使人們獲得一種行動的能力的學習。學習不是單純地獲取知識和信息，而是轉化為實踐的能力。從這個意義上講，才可以把這種學習概括為“學習力”。換言之，學習力就是指獲取知識和解決問題的能力。把學習與工作結合起來，把“充電”與“放電”結合起來。學習和工作不可分割，學習的動力和目的是為了更好地工作，通過學習可以在工作中發現問題、分析問題、解決問題，工作也是提高學習和檢驗學習成果的過程。
博學而約取，厚積而薄發。我們都要樹立主動學習、超前學習、終生學習的理念，把學習作為一種精神追求、一種生活態度、一種工作責任。企業要大興學習之風，健全學習製度，製訂培訓計劃，落實學習任務；員工要拓寬知識領域，改善知識結構，全麵提高綜合素質，爭做學習型員工。企業和員工都要努力將學習成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施、開展工作的本領。
企業要求員工要像大海一樣把自己放在最低點，來吸納百川。海爾集團首席執行官張瑞敏說：“我們主張產品零庫存，同樣主張成功零庫存。隻有把成功忘掉，才能麵對新的挑戰。”海爾的年銷售額數百億元，但張瑞敏從未有一絲飄飄然的感覺，相反，他時時處處向員工灌輸危機意識，要求大家麵對成功始終保持如履薄冰的謹慎。
第四節 落後者抓住機會，優秀者創造機會
知識經濟時代的核心就是創造財富的方式發生了根本的改變。
我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由於信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。
機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力，這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。
落後者的名言是抓住機會，而發達國家是創造機會，引導消費。機會是由人實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術。技術創造出產品就打開了市場，這又重新創造了機會，這是一個螺旋上升的循環。這四個因素中，最重要的還是人。國家和國家的競爭，實質是大企業之間的競爭。經濟的競爭體現的是技術的競爭，技術優勢的產生是由教育基礎構成的。中國“地大物薄”，隻有靠科教興國，從人的頭腦中挖掘資源。農村的養豬能手、種田能手很可能是愛因斯坦胚子，隻是沒有受到係統的教育。要重視對人的研究，讓他在集體奮鬥的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。
——摘自《任正非：向中國電信調研團的彙報》
背景分析
華為創建初期，任正非是狼性思維的忠實貫徹者，這一點在他對於機遇的態度上體現得尤其明顯。狼知道，要想獲得食物，必須要經過艱苦的狩獵，因為獵物不會自己主動跑到身邊來。例如，幾隻狼在搜尋目標時，遇到一群麝牛。麵對這樣的獵物，狼會先將牛群趕向山坡一側的高地，形成包圍圏後，再把牛群一衝而散，破壞它們的凝聚力。眾牛四處奔逃，很多弱小的個體就會倒在鋒利的狼牙之下。對於機會，狼從來都是主動尋找，大膽創造。
華為的創業起步階段，毫無名氣，在與大企業的競爭中一直處於不利的境地，很多時候客戶聽到陌生的“華為”的名字會直接掉頭走人。然而在這樣的情況下，任正非帶著他的隊伍，以頑強的毅力和出色的戰略視角，不斷提高自身各方麵的能力，為自己的產品研發、爭取客戶群、學習先進管理模式等創造機會，一點點地打開市場、推進科研、完善管理。在取得如今的成就的今天，任正非和他的華為團隊可以自豪地說，華為走到今天的每一個機遇，都是華為人努力創造出來的，而不是憑運氣得來的。