當一般的生意人被問及什麼是企業時，他們的答案通常是企業是營利的組織，一般的經濟學家也會這樣回答。然而，這個答案是非常片麵的。利潤和獲利率並不是不重要，實際上獲利率不是企業及商業活動的全部意義，隻能算是一個重要的因素。利潤也不是所有企業從事活動與決策時的唯一動機，而是檢驗企業效能的指標。
不以利潤為唯一目標，就避免了企業為了追求利潤而失去絕佳的商業機會。阿裏巴巴的創始人馬雲覺得一個偉大的公司當然也需要賺錢，但是光會賺錢的公司不是偉大的企業。阿裏巴巴最重要的原則之一，就是永遠不把賺錢作為唯一目標。他覺得偉大的公司首先能為社會創造真正的財富和價值，可以持續不斷地改變這個社會。
很多企業家在剛開始創業的時候，就把為眾人服務作為企業的目標。譬如比爾·蓋茨，他在創業之初就已經把“讓千萬人都用得上電腦軟件”作為目標；譬如山姆·沃爾頓，他發誓要建立一種既便利又廉價的商業形態，沃爾瑪幫他實現了這一理想；再如馬雲，他剛開始創業的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。當然，光有使命是不行的，必須產生財富，這樣，自身創造的價值才可以得到人們的認可。
做企業，既不能指望偶然的機遇，也不能完全靠利潤來支撐，新企業隻有多考慮未來的長遠發展，才能逐漸做大做強。
第四節 雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越
誰能說一大批中國土博士不能成為世界英才？
士氣在什麼時候應該好？如果士氣在市場大發展、紅紅火火的時候才好，艱難困苦時候就不好，那麼誰來完成從艱難困苦到大發展的準備？我個人的看法是，越在最艱難、最困苦的時候，越能磨煉人的意誌，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。
我們在市場上還存在非常多的困難，但可喜的是我們的研究隊伍，一天一天成熟起來。世界許多著名公司看到他們這麼年輕就已進入了當代信息科學的前沿，十年之後不好估量，誰能說一大批中國土博士不能成為世界英才？今年我們的研究、中試經費將達到4億人民幣，無論裝備還是規模上都從土槍土炮時代開始上升。我們組建一年的中試係統已經開始走上正軌，一批“寬頻帶、高振幅”的工程專家正在成長，我們推出的新產品，已不像過去那樣需要去救火，而且在工藝研究水平、容差設計水平方麵，已開始接近國際水平。我們的生產係統正逐步實現全麵質量管理，產品的可靠度已大大提高，有力地支援了前方，而且1997、1998年還超大規模地投資生產設備的改造。小米加步槍時代培養出來的一大批幹部已走上了現代管理崗位。我們的管理係統盡管還很薄弱，但采購係統、財務係統、計劃審計、行政、服務係統都有較大幅度的進步，管理工程正在推進管理與國際接軌。公司一片新氣象，支撐係統基礎工作的不斷做實，將會給前方有力的支持。我們正在貫徹公司的基本法，它將牽引我們從企業家管理走向職業階層管理。一係列的子基本法將會在明後年產生，具體地指導我們的工作。相信我們一定會順利度過轉型的三年，建成一個內耗小，又充滿活力的公司。在21世紀初，我們公司將有2萬多員工，如果實現內耗小，活力大，那麼我們就有非常強大的競爭實力。如果我們的管理改革，真能在10年內全麵與國際接軌，這種潛力的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列，可以構成石墨，非常鬆軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。為了建成這樣一種人才和資源的配置結構，我們需要更多的富於自我犧牲精神的幹部，他們的實踐是我們的榜樣，他們言行所產生的榜樣力量是無窮的。他們的精神像火鳳凰一樣永放光芒。
——摘自《任正非：在來自市場前線彙報會上的講話》
背景分析
----在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。
在對手的地盤，華為搖身一變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了麵。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種製式，躋身主流機型。
拓展透析
日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源完全依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭製，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裏，他們又陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者幹點別的事情，不管幹什麼，都比在家裏閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派才這麼幹的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裏呢？”
在受到經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、鬆下、本田這些國際知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關係。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦我們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出了疏漏，都可能導致整個企業的“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐；否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就麵臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣才能和公司一起駛向成功的彼岸。
第二章 人才的增值是企業最重要的增值
第一節 人力資本的增值大於財務資本的增值
公司的員工培訓種類，多的我都不清楚了
我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。我們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，絕不會遷就。我們構築的這種企業文化，推動著員工的思想教育。
華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷地充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成製度。
我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但崗位的設置一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以後，學曆、資曆自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別幹部。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
華為除了科研、客戶服務等方麵的投入之外，對人才的培養與管理方麵的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年華為招入的應屆畢業生就有7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但缺乏相應的經驗，要達到華為的要求，需要一大筆培訓開支，且華為員工受訓的時間越來越長，也增加了資金的投入。員工正式上崗後，華為還為員工提供了具有競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內無法產生效益，但從長遠來看是值得的。
任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇讚賞。有那麼幾年，對於幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值，提高了專業的價值，也提高了大學教授的待遇，因而許多教授對於任正非心懷感激。
所謂人力資本增值大於財務資本增值，一定意義上，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司贏利等方麵的投入。在人力資源方麵，華為的投入可謂大手筆。
2004年元旦前，廣州大學敲定在大學選修課程中設置關於華為產品的相關課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產品設備，學生通過選修相應的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產品。作為回報條件，畢業時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者，這是華為培養後備軍的一個途徑。這樣的培訓，每個人的成本接近1萬元，而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。據不完全統計，華為每年在員工培訓上的支出就有上億元之巨。
華為公司員工的培訓體係包括新員工培訓係統、管理培訓係統、技術培訓係統、營銷培訓係統、專業培訓係統、生產培訓係統。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千餘名。建在深圳總部的培訓中心占地麵積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110餘間，能同時進行2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、基於技能的培訓（Technologies Based Training）、輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設施，為培訓學員提供舒適的學習、生活條件。
華為員工的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式；廣泛采用多媒體CD培訓、視頻培訓、音頻培訓等教學手段，並逐步發展基於互聯網和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可受到華為係統化、個性化的培訓。
拓展透析
在鬆下電器公司的一期人事幹部研討會上，鬆下講話並直接發問：“你在拜訪客戶時，如果對方問你，鬆下電器是製造什麼產品的公司，你們如何回答?”業務部的人事科長恭恭敬敬地回答：“我會這樣說：‘鬆下電器是製造電器產品的公司。’”
“錯！像你這樣回答是不負責任的!你們整天都在想什麼?”鬆下的訓斥聲響徹整個會場。參會者都莫名其妙，遭訓斥的人事科長更是不明白哪裏錯了。
鬆下臉色十分難看，拍著桌子怒火衝天地說：“你們這些人都在人事部門任職，難道不懂得培育人才是你們人事幹部最主要的職責嗎?如果有人問鬆下電器是製造什麼的，你們就要回答鬆下電器是培育人才的公司，兼做電器產品！經營的基礎是人，對於這一點，我不知說過多少遍。在企業經營上，資金、生產、技術、銷售等固然重要，但人是經營的主宰，歸根結底人是最重要的。如果不從培育人才開始，那鬆下電器還有希望嗎?”
其實，早在創業初期，鬆下就已經認識到：擁有優秀的人才，事業就能繁榮，反之就會衰敗。鬆下公司重視知識型人才、科研和智力開發。當有人問，鬆下公司最大的實力是什麼?鬆下幸之助回答：“是經營力，即經營者的能力。”他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。”所以，鬆下先生強調在出產品前出人才，在製造產品前先培養人才。為了達到“造人先於造物”的目的，鬆下開辦了在職訓練指南，又稱之為OJT指南，指的是員工在日常工作中的培訓教育。為適應公司全體員工培訓工作的全麵展開，鬆下電器在職訓練策劃人宮木勇編寫了《鬆下電器的在職訓練》一書，揚揚灑灑寫了10餘萬字。鬆下的心血沒有白費，他“造人先於造物”的方針讓他成為日本經營之神，讓鬆下電器譽滿全球。
實際上，在現代企業管理中，無論是對員工進行專業技能培訓，還是對管理層進行拔高訓練，都是為了打造整個團隊的堅實地基。所以，培訓的目的歸根結底還是要落在組成地基的一磚一瓦上，即落實到團隊中的每一個成員身上，因此，團隊成員的勤奮學習、善於思考、創新思維等才是企業最終追求的結果。個人賺錢靠腦袋，企業發展靠思路，隻有將企業中所有的智慧集中在一起，才能形成一個完善的發展戰略，從而引導企業走向輝煌。據中國工商聯合會統計，15年前的企業現在剩下的還不到3%。李嘉誠說：“昨天成功的經驗，會成為今天失敗的理由。”因此，為了提高企業的整體競爭力，就要鍛造出一支具有超強競爭力的團隊。而這種團隊的形成勢必要依靠知識的澆灌和經驗的積累，因此，學習就成為成長的必要前提，不斷激發著團隊及團隊成員迅速成長。如今，社會發展一日千裏，新技術、新理念、新方法、新模式層出不窮，隻有不斷學習、不斷進步，才能跟上社會發展的進程，不至於被社會所淘汰，才能引領整個企業不斷向更高、更好、更強的目標邁進。