3．標準化管理是加強班組管理的必要手段
實現班組管理體製層次的標準化。基層班組管理工作的綜合性、群眾性、經常性，決定了它是企業中黨、政、工、團的一項共同任務。因此，要積極完善班組建設體製，建立健全班組管理的組織領導原則和工作製度，即“行政負責、工會協助、黨政工團齊抓共管、通力合作；廠部統一規劃、車間具體領導、班組自我管理”。進一步明確班組管理工作責任，強化各級組織和各個方麵對班組管理工作的綜合指導和支持，形成符合標準化要求的領導體製和管理層次。
實現班組管理能度的標準化。統一、規範各種原始記錄，認真做好日常生產狀況、生產工藝監控記錄，為班組日常管理工作提供可靠依據，切實減輕班組負擔。同時把各個班組建設的工作內容進行有機整合，減少不必要的重複設置，保證班組與班組之間管理信息的對稱。
實現班組管理民主的標準化。在班組標準化管理工作中，要對班組民主管理的內容、方式等從組織上落實，從製度上保證。一方麵通過每天早會、每周班會、每月例會等組織形式，鼓勵班組職工參與班組的生產、決策及管理。另一方麵還要不斷改進和完善職工意見反饋體係，最大限度地發揮班組成員的積極性、主動性和創造性，使班組每一名成員都能暢所欲言，直抒胸臆。
4．信息化管理是加強班組管理的有力保障
班組管理過程的即時性。由於采用MIS、ERP等係統，完善了數據源頭采集，輔之於大量的數據分析、數據挖掘和數據圖像，並通過計算機的網上流轉和快速反應，使得信息化班組能夠準確及時地核算生產消耗，監控生產過程，在某種程度上實現了對車間生產經營管理的過程日清日結，達到了班組管理的即時性。
班組管理結構的虛擬性。通過在班組內部建立一個內聚性結構，進行計算機網絡緊密編織。在班組管理的某些層麵實現一定程度的虛擬運作，增加了班組的靈活性和競爭力。
班組管理係統的共享性。通過計算機共享係統，班組有了一定的生產安排和控製主動權，普通班組成員也能夠獨立完成某些需要其它工種配合才能完成的任務，使班組管理工作更具連貫性，從而避免了工作失誤。
5．精細化管理是增強班組實力的有效途徑
班組是企業最基本的生產單位，也是企業管理的最終落腳點，班組生產管理的好壞直接影響著企業各項經濟指標的實現。實施班組精細化管理，就是科學地控製具體的生產過程的細部，讓生產的每個環節發揮最大化的低耗高效作用，達到目標、任務的落實，實現精品成果的企業經營目的。實現這一目標應該從以下幾個角度進行嚐試：
（1）人員管理的精細化。
在班組實施對員工精細化管理具體應該注意如下四點：
①民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，征求班委會的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地承擔責任，幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權勢壓人。
②注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結那些對自己有過意見的同誌，職工有了困難你要主動地、熱心地幫助。
③要多注意發現優點，不要吝嗇表揚。工作中不要隻盯著職工的缺點，要注意發現優點，引導職工改正缺點。表揚是最不需要成本的一種激勵方法。
④要培養職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決於班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結一起幹好工作。
（2）工作安排的精細化。
合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務計劃有預知能力：
①安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。
②安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日後具體工作精細安排贏得主動。
③安排工作的周密性。材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作、施工完好的保障需求。
④安排工作要量化。凡有量可計的工作，要有明確的數量計劃，在做數量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。
（3）安全管理的精細化。
班組安全管理的精細化，重點內容在現場管理：
①無條件地給施工人員配備完善安全衛生設施，保障職工在遵章作業的情況下不會發生安全事故。
②機器、設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡檢製度，及時消除事故隱患。
③班組人員必須經過安全培訓合格才能上崗，嚴格執行安全紀律、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規範化。
④材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標誌齊全，安全色標醒目。
⑤崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、安全技術規程齊全，班組有安全規章製度。
⑥班組在生產現場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。
（4）驗收考核精細化。
建立一套精細準確的驗收考核標準，組織專門的驗收和考核，是對職工工作量完成情況的終結評定或跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環。質量驗收製度，根據行業的技術規程、技術標準編寫製定工程質量驗收標準，精確檢驗施工技術、工作件的達標情況，並對檢驗的結果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。隻有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監督提高的作用，同時，在日後對職工收入進行經濟考評時，也有據可憑。工作量大質優者高酬，反之，則低薪或處罰，職工會口服心也服。質量驗收製度的精細化在於製定檢驗標準的準確、檢驗過程的精細、檢驗結果注冊登記的詳細。
總而言之，在基層生產班組實施精細化管理是一個動態、開放的係統工程，需要現場管理的班組長具有較高的自身素質、強烈的事業心和責任感，既要懂生產、精技術、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法。同時，在班組施行精細化管理，還要依靠上一級的職能部門、策略部門及時地根據不同階段、不同時期可能出現的新情況，淘汰過時的標準、製度，補充與時俱進的新標準、新製度。
班組長的績效管理
何為績效管理
績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。
績效管理首先要解決幾個問題：
（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。
（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。
績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什麼；其次是過程，即是用什麼樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核隻是績效管理的一個環節。
績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，從而實現業績的改進，所采用的手段為PDCA循環。
PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全麵質量管理所應遵循的科學程序。全麵質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的製訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而複始地運轉的。
PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（糾正）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。
全麵質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什麼程度，不合格品率降低多少，就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃製定之後，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最後就要進行處理，將經驗和教訓製訂成標準、形成製度。
績致管理的具體內容
1．績效管理中的計劃
（1）製定績效目標計劃及衡量標準。
績效目標分為兩種：
①結果目標：指做什麼，要達到什麼結果，結果目標來源於公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。
②行為目標：指怎樣做。
確定一個明智的目標就是既要確定要實現什麼結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。
明智的目標（SMART）原則是指：
S：具體的（specific）——反映階段的比較詳細的目標。
M：可衡量的（measurable）——量化的。
A：可達到的（attainable）——可以實現的。
R：相關的（relevant）——與公司、部門目標的一致性。
T：以時間為基礎的（time—based）——階段時間內。
（2）對目標計劃的討論。
在確定SMART目標計劃後，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，並闡明每個員工應達到什麼目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標的前提，同時也是有效輔導的基礎。
（3）確定目標計劃的結果。
通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確並接受目標計劃，在管理者與員工之間建立有效的工作關係，員工意見得到采納和支持，從而確定監控的時間點和方式。
2．績效管理中的輔導
在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之後，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中對員工進行輔導。輔導的方式有兩種：
（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導。
（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。
對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導其達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對於員工的參與，要求員工能夠：
（1）描述自己所要達到的目標（或實現的業績）；
（2）對自己實現的目標進行評估。
有效的輔導應該是：
（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；
（2）不局限於在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；
（3）明確並加強對實現目標的期望值；
（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）；
（5）從員工那裏獲得反饋並直接參與；
（6）針對結果目標和行為目標。
3．績效管理中的評價
在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在於對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。
通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述並總結業績的發展趨勢。在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在通過了解綜合員工與管理者雙方所掌握的資料後，通過會議的形式進行階段性業績的評價，包括對實際業績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。
在評價過程中管理者需要具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。
一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方麵：
（1）量度：量度原則與方法。
（2）評價：評價的標準和評價資料的來源。
（3）反饋：反饋的形式和方法。
（4）信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。
一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。
4．以考核為基礎的個人回報
個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的、以實現和激勵為導向的業績報酬方式，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資製度來實現。通過員工職位的KPI（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方麵，並將它們與報酬相結合。
績效管理的基本流程
目前許多企業實行績效考核，人們過多地將注意力集中在對績效的考核或評估上，想方設法地希望設計出公正、合理的評估方式，並希望依據評估結果做出一些決策。其實，這是眾多企業對績效管理認識的片麵性造成的。績效評估是否能夠得到預期的期望取決於許多前提條件。企業隻看到了績效考核或評估，而忽視針對績效管理全過程的把握，會導致人力資源管理中出現嚴重的不良後果，最終使考核流於形式。
績效考核不是一項孤立的工作，它是完整的績效管理過程的一個環節。完整的績效管理是一個循環流程，包括績效目標製訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。
1．目標分解和製訂
這是績效管理過程中最初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下能否縱向一致地達成戰略目標。
根據調查，戰略目標製訂之後，隻有10％的企業能夠按計劃實施，而90％的企業最終則是不了了之。對個人來說，傳統的績效目標設定是根據崗位職責製訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什麼關係，整體戰略沒有完成。這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰略縱向分解下來。從戰略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。
企業提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方麵的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略製訂會議和分解會義，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什麼，做到什麼程良。
通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPl。不同的KPl驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰略方向保持一致。
以理發店為例，如果戰略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發師的會員卡推銷數量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高常客數量指標，促使理發師提升客戶滿意度。
又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那麼新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發新市場，那麼就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。
分解指標時，還要綜合考慮業務指標和行為指標、結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業文化和價值觀的約束。
在設計指標時，要和部門經理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業務指標之外還需要任職者表現什麼樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據此製訂出一係列“行為標簽”。這樣可以讓員工了解企業對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯結到績效考核體係，這會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控製向服務的轉換等。
KPl指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數據。企業也不需要盲目地追求量化，有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體係就會複雜而可笑。另外，針對員工製訂的績效指標不宜過多，一般4到7項，最多不要超過l0項，否則不但重點不突出，管理者也不易於跟蹤輔導。
2．績效輔導和跟蹤
所有的經理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環，正是目前企業管理者最為欠缺的部分。動態的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。
企業的績效管理在這個環節中容易走入多個誤區：
首先是持續性溝通不足，在員工中很難推行。企業往往建立了一套複雜精確的係統，但員工並不了解其用意，為什麼要用這幾個指標來衡量自己。具體員工的目標製訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關係，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們才會合作和坦誠相處。
其次是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或谘詢顧問做的事。事實上，谘詢顧問隻能夠在體係建立和關鍵指標設計方麵提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監督各部門的實行情況。很多經理人認為建立起一套係統就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。如果公司的高層領導不能以身作則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核隻針對基層員工，而不涉及經理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。
再次是不重視管理信息數據的收集，特別是過程和戰略指標的數據無法順利獲得。數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環。規模較大的企業最好要建立記錄和搜集數據的IT係統，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但是係統隻是一個平台，管理人員利用平台進行管理的意識和能力才是最重要的。
3．績效比較和考核
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是經理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不采用。
傳統的考核，定同一個標杆來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優劣；而績效管理則是為每個人量身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業在觀念上沒有轉變，既製訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強製分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，並不意味著他就要在排名中靠後。如果一定要搞末位淘汰製，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落後，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業促進績效的目的。
4．績效激勵和發展
獲得考核結果後，還要及時與激勵製度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。績效管理是其他人力資源工作的基礎。績效加薪、浮動薪酬都以此為依據，增加了企業決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的原因所在，總結優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方麵，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現通常預示著未來的潛力發展方向。員工在幫助公司達成戰略目標的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標，這樣才能使整個體係運行圓滿。
而在很多企業中，現實情況卻並非如此，即使部門經理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，這樣，顯然績效管理就無法達到預期效果。
績效管理的適用對象
1．按管理層級劃分
績效管理係統的特點之一是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理係統，首先要明確績效管理係統的適用對象。通常公司的績效管理係統適用於全體員工，包括管理層和普通員工。
管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，並具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多，約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。
普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果隻有單一的、小範圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少，需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。
管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理職責是指直接參與生產經營活動，做出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職責是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策製定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響。
生產經營的直接管理職責與間接管理職責，因其工作的著力點不同，也應在績效管理係統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。
因此，績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據谘詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：
中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點
事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標
例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性
應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線
2．按工作特征劃分
對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方麵的特征來加以考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方麵進行自我決策的程度。程序性、穩定性高而獨立性低的生產線工人隻需要按照特定的規程進行特定的工作，因此隻需具備較低的和特別專門化的知識和技能：而高層經理崗位則需要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。
崗位性質的不同，工作特征的差異就決定了績效考核的內容和方法的差異。對不同崗位性質的員工，績效考核的方法如下：
基層操作員工：標準比較法
中層管理人員：目標管理法
高層管理人員：非結構化法
對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東滿意度，以及公司在股票市場上的表現等方麵；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。
班組績效管理的巧妙運用
1．建立合理的利益分配機製
需要建立合理的利益分配機製，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。在任何一個企業，薪酬製度、績效考評製度以及晉升製度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學係統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到全麵的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那麼，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”等。企業正是依靠這些製度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。這裏尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長一成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。
2．獎懲分明，把握尺度
獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。建立《獎懲製度》是企業的管理手段之一，它製訂的目的在於“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用後，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲製度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。
3．建立激勵機製時應避免的問題
在建立合理的激勵機製時應避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善於做表麵工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是隻獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機製將會導致“隻重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
4．采用多樣化的激勵方式
經濟和物質上的激勵並非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇。激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式：
聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心裏，如果你想讚美下屬，就一定要說出來。
視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜誌和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產，有什麼理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？
引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同於鬥爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。
合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書麵鑒定清楚，授權後要進行周期性的檢查，防止越權。
5．嚴格標準，堅決執行
建立起績效管理體係以後，嚴格執行績效考核並在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出符合企業實際情況的績效考核指標，並掌握績效考核的全過程。一般按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：
營銷績效考核體係應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。
營銷績效考核體係營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平台上展開公平競爭，並且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。
在營銷績效考核體係中體現個人與團隊的平衡，執行力並不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關係，既不至於因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至於因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區別於普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。
總之，績效管理需要從建立績效管理體係、設計科學的績效管理流程、完善績效管理製度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核製度等方麵提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。