簡約，即各種視覺顯示信號應易懂，一目了然。
鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現場人員都能看得見、看得清。
實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。
嚴格，即現場所有人員都必須嚴格遵守和執行有關規定，有錯必糾，賞罰分明。
巧妙實施看板管理
管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一。
看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板管理是隻對最後一道工序下達生產指令，而不進行將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。
管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據、情報等的狀況一目了然地表現，主要是對於管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語、現況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子裏或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現狀和必要的情報，從而能夠快速製定並實施應對措施。因此，管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。
看板管理在生產中的作用：
主生產計劃：看板管理的理論中不涉及如何編製和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以采用準時化生產方式的企業需要依靠其他係統來製訂主生產計劃。
物料需求計劃：雖然采用看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。
能力需求計劃：看板管理不參與製訂主生產計劃，自然也就不參與生產能力需求計劃。實現看板管理的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然後通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析並解決問題的方法是非常值得借鑒的。
倉庫管理：訂貨點法的缺點是倉庫庫存積壓或短缺，看板管理並不能解決。采用看板管理後，生產線從倉庫領取物料的數量被控製在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分地解決庫存積壓問題。
在廣泛采用看板管理方式的汽車製造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就願意承擔庫存積壓的風險了。
生產線在製品管理：實現準時化生產方式的企業在製品數量被控製在看板數量之內，關鍵在於確定一個合理有效的看板數量。
技術支撐：有些企業忽略了看板管理的技術支撐體係，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地采用看板管理不可能全麵實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然後逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體係是實現看板管理的關鍵所在。
人員素質要求：實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。
適用行業：準時化生產方式的適用範圍就比較窄了，通常隻有采用流水線方式製造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車製造業。但是準時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對於所有企業都是有借鑒意義的。
生產現場導常的處理
1．生產異常及異常的發現
異常就是生產過程中發生的各種問題和不正常現象。異常起初有可能很小，如果及時控製的話一般都能化解；但如果未及時發現或控製不力，則可能擴大，嚴重時甚至釀成事故。班組長實施過程管理的主要目的就是消除異常，確保生產過程穩定，並進一步在穩定的基礎上尋求改善。發現異常主要靠經驗，所以班組長日常工作中就應注意總結經驗。
2．異常發生的處理原則
（1）臨時問題臨時解決
臨時問題指的是在一段時間內存在，而另一段時間內有可能會自動消失的問題。當出現臨時問題時，班組長一定要掌握實施更改的時效。
（2）突發事件果斷處理
突發事件指的是突然發生的影響生產秩序正常進行的事件。由於生產現場人多事雜，突然發生一些意想不到的事情在所難免，這就需要班組長沉著冷靜，果斷做出決定，穩住局麵，並把負麵影響降到最低。
當突發事件發生時，班組長應該按下列要求處理問題。
①在第一時間趕到事發現場，挺身而出，指揮大家采取緊急應對措施，先穩住現場局麵。
②及時通知事件的責任部門和關聯部門，全力配合管理者分析事發原因。
③果斷采取措施，解決問題，落實責任，驗證采取措施的結果，並積極尋找預防和控製的方法。
（3）重大問題第一時間解決
所謂重大問題指的是問題屬性比較嚴重，影響麵比較大的事件。對於重大危害性事件，如果不及時處理的話後果可能會更嚴重。所以，班組長一定要在第一時間內處理它們。而且不管處理結果如何，都要把具體的處理措施和最新狀況向上級領導報告，聽候領導指示。
3．落實“三檢製”
“三檢製”就是三種檢驗方法製度，其內容包括自檢、互檢和專檢。
（1）自檢是作業者在每項作業完成後對自己的作業內容所進行的確認，即自己檢驗自己。
（2）互檢是下一道工序的作業者在開始作業前對前道工序的作業內容所進行的確認，即別人檢驗自己。
（3）專檢則是指專門的檢查人員實施的專項檢驗。
班組實行“三檢製”的目的是在現場實現“三個不”，即不製造不良品、不傳遞不良品、不接收不良品。
（1）通過自檢，消除人為的錯誤，達到自身完美無缺。
（2）通過互檢，消除並拒絕他人的失誤，達到相互督促。
（3）通過專檢，提升製程檢驗水準，確保產品符合標準。
班組長落實“三檢製”的方法和技巧有以下方麵：
（1）自檢
自檢是指運用目測的方式，看本工序的內容是否合格。若合格則繼續下去，不合格則立即返工。撰作人員在實施自檢時，一定要確保作業的內容全部到位，如果需要標記則在確認無誤後打上規定的記號。
（2）互檢
互檢是指運用目檢的方式，確認上一道工序的作業內容是否合格，合格則開始作業，不合格則反饋或放在一邊。確認後有時有必要在操作合格的作業上做“合格”標記。
（3）專檢
專檢是指專門設立的檢驗工位，如品質控製、成品質量檢驗與製程控製（QC、FQC及IPQC）等，這些工位在不同的企業有不同的管理歸屬。當劃歸品質係統專門管理時，班組長就沒有什麼直接管理責任；而當劃歸生產現場管理時，班組長則需要識別檢驗標準（如產品規範、指導書、樣板等），製定檢驗方法（如全數檢驗、定量檢驗、巡回檢驗等），讓有關人員實施檢驗，然後記錄檢驗結果，及時向領導反饋。
現場作業的標準化
所謂作業標準化，就是對在作業係統調查分析的基礎上，將現行作業方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規章製度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對作業過程進行改善，從而形成一種優化作業程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業效果。
2008年1月，新鋼釩公司開始推行標準化作業確認卡，到2009年1月，公司的確認卡已經擬定並確認了39個。通過實行確認卡製度，現場職工整體反映作業比以前更細致、更安全了，同時，班組負擔也減輕了。實行標準化作業能有效地提高作業效率，預防企業安全生產事故，確保安全生產。
標準化作業規範不是主觀臆斷、憑空想象編造出來的，而是從無數的血的事故教訓的前車之鑒中總結出來的製度規則，是我們從事崗位作業的行為規範、準則和紀律，是不容置疑的。標準化作業雖是個老生常談的題目，但卻是伴隨著我們崗位作業一輩子、說不完、道不盡的話題，不論從事何種職業崗位，都要一板一眼、一絲不苟去遵守標準化作業。這是幹好任何工作的原則和規則。一旦離開標準化作業，擅自搞些旁門左道，耍些小聰明，就會遭到標準化規範的報複和懲罰。我們耳聞目睹到的在執行標準化作業方麵釀成的一件件、一幕幕觸目驚心的事故慘案很多就是由於作業者存在“偷工減料”、簡化作業的僥幸心理造成的，原以為沒事，實際上並非如此，事故往往就是“乘虛而入”的。現代化生產講究“精益”二字，其流水線作業十分注重工序、流程環節。安全生產也不例外。在安全生產中之所以特別強調工序、流程，就是要求作業者做到保證產品在自己生產的這道工序不出任何問題方能流入到下一道工序，否則就會造成產品缺陷，為整個產品質量埋下隱患。
根據生產作業人員的工作性質對作業標準化進行分類。作業人員主要由生產作業人員、檢修人員及管理人員三類組成，以此將標準化作業分為作業標準化、作業現場標準化和安全管理標準化三類。這裏詳細介紹一下作業現場的標準化。
作業現場標準化的內容包括：
（1）現場安全設施的標準化
①應在傳動、轉動設備上，突出機體的軸、靠背椅、皮帶輪上加裝安全套、防護圍欄、安全罩等防護設施；
②應按規定在走梯、平台、吊裝孔等上安裝高度不低於l．2米的防護欄；
③應在生產崗位存放充足的消防器材，同時設置專櫃存放各種防毒麵具；
④應按規定在電氣設備周圍安裝警告牌和防護欄。
（2）安全標注標準化
①保持安全通道暢通、顯眼；
②安全標注應符合國家標準；
③崗位有警句，操作有禁令，工藝管線表明流向；
④對重點閥門進行掛牌，要將設備名稱標注清楚；
⑤應在管道上的物料斷閘處或區域明顯的地方做標注，用箭頭在管道顯眼處標明物料流向。
（3）要害部位標準化管理
①在儲存各種易燃氣體、有毒氣體等有害物質的區域要實行標準化管理；
②設立警告牌，注明安全須知、存儲物質的類別、最大存儲量等。
（4）設備著色標準
應按照有關標準對電氣設備、管道、儀表、閥門等部件統一著色。
製定好作業標準後，將其成功地推行才能實現標準化作業的目的。推行作業標準化，根據不同的班組也有不同的方法。
煙台供電公司變電檢修工區對220千伏招遠變電站招古線保護進行定檢，開工之前，現場工作人員第一件事便是舉行開工會，工作負責人郝英勤在會上宣讀了工作票及“多班組作業控製卡”，然後各小組負責人履行簽字手續、宣讀本班組“班組作業控製卡”，並履行簽字確認手續。這一過程環環相扣，精細嚴密，一絲不苟。現場作業專工楊健說，開展標準化作業以來，有了“多班組作業控製卡”和“班組作業控製卡”，在操作中可以很好地控製作業過程中的風險，而“工序質量控製卡”則控製作業過程中的關鍵工序，實現了現場作業安全和質量的全過程控製，確保了施工質量。在煙台供電集團公司各基層單位，這些工作程序已經成為大家日常工作的習賃。
煙台供電集團的“兩卡製”對於很多班組的標準化推行都應該有所啟發。現場標準化不僅僅是口號，也不僅僅是撰寫大量的操作標準化文檔。關鍵還在於理解現場標準化的含義。如何讓員工按標準化操作？各項標準製訂出來了，如何讓員工自覺地執行，並成為一種好慣，這是每一個管理者所麵臨的難題。在現場標準化實施過程中，其主要原則總結起來有以下幾條。
第一，灌輸遵守標準的意識。
就是培訓，要在日常的管理過程中要向每一位員工反複地輸入這樣的理念。標準人人都要遵守，而作為領導者更要成為遵守標準的楷模，這樣全公司才會形成一種以遵守標準為榮的良好的風氣。
第二，全員要理解標準化的意義。
企業要做標準化，不是我們的額外工作，更不是在搞形式。企業追尋的目標是效率最優、質量最好、浪費最少、交貨最快。而推行標準化的願景是要做到零差錯，也就是在效率、質量等方麵的提升。所以從領導到現場人員都要徹底地深入理解這個重要意義，並展開教育與培訓。
第三，班組長要現場指導跟蹤確認。
做什麼？如何做？重點在哪裏？班組長應該對他的組員傳授到位。僅教會還不行，還要跟進確認一段時間，看看是否你真會，結果是否穩定，這就是一個操作標準，或一個文件，或一個工序的操作標準。如果隻是口頭交代，甚至沒有去跟蹤的話，那這種標準執行起來也是不會成功的。現場管理者的任務就是讓標準成為員工的本領。
第四，宣傳的揭示。
一旦設定了標準就要在工廠的宣傳板上把它展示出來，讓所有的員工都知道，也都能充分地理解，並且遵循這個標準而執行。能引人注意，也能便於與實際的標準進行比較。作業指導書則要放在作業者隨手就可以拿到的地方，把標準放在誰都能看到的地方，這是務實管理的精髓。
第五，對違反的行為要嚴厲指出。
對於那些不遵守標準要求的行為，一旦發現就要立刻毫不留情地予以指正，並馬上糾正其行為。這樣，既是對員工意識的改變，同時也在不斷地提高員工的執行力。
第六，要定期檢查修正。
或是叫定期檢討修正，不斷地推動作業水平、不斷地去完善。標準製訂出來，並不是一個一勞永逸的事情。因為全世界沒有一個完美的標準，實施過程中要定期地召開一些改善檢討會，介紹近階段改善的一些事項或成果以及明確地規定今後的一些改善方向，對於效果不明顯的措施，會重新來評價、設定新的標準。
實行作業標準化能有效地控製“三違”現象的發生。從數據統計可以看出，企業中所發生的事故，有90％發生在班組，班組中有80％的事故是由“三違”現象引起的。班組作業標準化把企業各項安全要求優化為“管理標準、技術標準、工作標準”，並在作業單元上嚴格規定了操作程序、動作要領。把整個作業過程分解既互相聯係，又互相製約的操作程序、動作標準，把人的行為限製在動作標準之中，從根本上控製違章作業，特別是習慣性違章作業，保證班組作業人員上標準崗、幹標準活、交標準班。
企業要發展，要在競爭中立於不敗之地，建立標準、執行標準並不斷完善標準是一個重要的過程，一來解決我們的發展複製問題，二來幫助我們站在前人的肩膀上持續向前。所以，推進現場標準化是每一個班組長都必須掌握的能力。