6S是5S的延伸，5S則是源自日本製造業的成功環境管理手段。1955年，日本企業提出了整理、整頓2個S。後來逐步增加了其餘的3個S，形成了5S架構。5S因管理重點由環境品質擴及至人的行動品質，使企業在安全、衛生、效率、品質及成本方麵得到較大的改善，因此被廣泛推行。而中國的海爾公司在引進5S的基礎上增加了一條“安全”，形成了今天的6S。海爾的6S大腳印也隨著這一模式的推廣成為該管理模式的樣板。
“6S大腳印”方法是海爾在加強生產現場管理方麵獨創的一種方法。“6S大腳印”位於生產現場，用於員工對當天工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。海爾確定的6S含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉；整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃幹淨；清潔，維持整理、清掃的結果，保持幹淨亮麗；素養，每位員工養成良好習慣，遵守規則，有關譽度；安全，一切工作均以安全為前提。
海爾推行“6S大腳印”的最終目的是提升人的品質，包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。
海爾認為個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。
6S包括以下六個方麵：
（1）整理（清理）
將工作現場中的物品、設備清楚地區分為需要品和不需要品，對需要品進行妥善保管。對不需要品進行相應處理（包括：收藏入庫或納入廢棄物流）。
（2）整頓
將需要品依據所規定的定位、定量等方式進行擺放整齊，並明確地對其予以標識，實現“每個物品都有一個放置的地方，每件物品都放在它應該放置的地方”，使尋找需要品的時間減少為零。
（3）清掃
將工作現場的環境打掃幹淨，並使其保持在無垃圾、無灰塵、無髒汙的幹淨整潔狀態下；設備異常馬上修理，並防止汙染的發生。
（4）清潔（規範）
將整理、整頓、清掃的實施做法進行到底，且維持其成果，並對其實施做法予以標準化和製度化。
（5）素養
透過整理、整頓、清掃、清潔等改善活動，使全體人員養成守標準、守規定的良好習慣，形成文明禮貌的習慣，並借此提升“人的品質”，培養出對任何工作都持認真態度的人。
（6）安全
人、機、料、法、環均處於安全狀態，並有消滅一切安全事故隱患的機製。
6S實施要點主要是以下方麵：
6S管理是全世界製造業通用的管理語言，是日本工業企業稱雄世界的法寶。從以上介紹中我們已經知道，6S管理的意義絕不限於現場環境的改善，更關鍵的是人的改變，並借助人行為習慣的改變來使企業的全貌發生變化，這決定了推進6S管理是一項艱巨的變革工作。現實中，不少企業借推進6S管理而擺脫經營困境，但也有不少企業6S的實施阻力重重、流於形式，最終半途而廢，呈現“一緊、二鬆、三垮台、四重來”的情形。6S“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”則更形象地概括了目前6S推行工作的現狀。如何讓這個好的工具發揮出好的效用呢？下邊的一些觀點和做法值得借鑒。
1．整理
第一，對工作場所（範圍）全麵檢查，包括看得到和看不到的；
第二，製定“要”和“不要”的判別基準；
第三，不要物品的清除；
第四，需要的物品調查使用頻度，決定日常用量；
第五，定期進行自我檢查，最好不要超過一周。其中，整理的關鍵區分“要”與“不要”，並將“不要”進行恰當處理，隻留下：需要的物品、需要的數量、需要的時間。我們也可以將物品區分為“常用，偶爾使用，不使用”三類，然後將A．常用物品安置在現場；B．偶爾使用物品放在固定的儲存處；C．不使用的物品清除或處理掉。
2．整頓
整頓主要是依據三定原則——“定點、定容、定量”，對需要品進行整理工作。其實施步驟和原則有：
第一，確定物品的置放場所；
第二，確定物品的置放方法；
第三，劃線定位；
第四，給以清楚的標識。
整頓的結果要成為任何人都能立即取出所需要東西的狀態，而且使用後要能容易恢複到原位，沒有恢複或誤放時能馬上知道。因此，要站在新人、其他職場的人的立場來看，使得什麼東西該放在什麼地方更為明確，並依據目視管理、形跡管理的方式來整頓。
3．清掃
清掃的基本做法是先徹底大掃除，然後日常化。具體要注意，調查髒汙的來源，以便製定相應的清掃基準，共同遵守，徹底根除。另外，對於廢棄物的例行處置和廢棄物置放區要有明確的規劃。
4．安全
安全的保障首先要嚴格按照作業指導書實施作業；其次，要常檢查工作環境，以確保及時消除安全隱患或事故；最後，建立完善的安全保障體係，將所有的安全問題納入控製體係。
5．清潔
首先，在落實前“4S”工作基礎上，製定相應的管理細則，以及清掃、整頓、整理等的行動標準。
其次，建立健全目視管理，落實到現場的每一個區域。
再次，設定“責任者”製度，加強執行。
最後，主管隨時巡查，糾正不良之處，帶動好的氣氛的形成。
6．素養
大多數管理不善的工作場所，直接原因通常是其他5S工作得不到完整、係統的重視，或偶爾為之，不能堅持，更根本的原因是沒有在企業中、員工中形成固定的習慣，也即員工素養方麵存在欠缺。素養是建立在人的意識之中的，提高素養需要進行培訓、宣傳，並有效地運用獎罰、激勵等輔助手段。另外，將已經建立的規則或約束目視化，對促進員工良好習慣的形成是很好的警示。
要做好6S，一方麵要了解6S的方法、步驟和要領，另一方麵，更要認清6S管理的真正意義，消除分歧，達成共識。
在實際推行過程中，總是有人會反問：“我們幹嘛那麼認真？”“我們這樣做還不夠嗎？”指出不合格時，總是有人提出各種借口強調理由。這些都是因為沒有統一的認識，而對6S心存疑慮，是6S管理的最大障礙。
所以要做6S，必須要正確看待它，認識到它的好處，從內心真正接受。6S實質是一種從優化細節、追求精益管理來尋求企業競爭力的方法。6S是做本來我們應該做但沒做好的事，而不是增加額外工作；硬件不好，不能成為拒絕做6S的理由，硬件不好正需要我們從軟件去規範，利用有限的條件把企業做規範；工作太忙沒時間做也不是理由，工作忙的人滿眼雜亂、思路不清，做6S就是為條理清晰，解決越忙越亂、越亂越忙的問題。6S並不增加成本，做好6S將提高效率，降低成本。做好6S還要克服自以為是的排斥心理，要認識到：
①管理必須從頭開始；
②6S必須持之以恒打持久戰；
③6S於任何人任何組織都是需要的。
不管什麼樣的工具和手段，最終是需要人來實現的，班組成員在6S活動中有著重要的責任。特別是班組長，6S管理關鍵還得靠班組。隻要班組長帶得好，這個班的6S就搞得好。這是基層班組總結出來的經驗。
6S工作的落實無疑是要靠班組成員的共同努力，班組長要讓成員非常明確自己在6S活動中的責任：
（1）自己的工作環境須不斷地整理、整頓，物品、材料及資料不可亂放；
（2）不用的東西要立即處理，不可使其占用作業空間；
（3）通路必須經常維持清潔和暢通；
（4）物品、工具及文件等要放置於規定場所；
（5）滅火器、配電盤、開關箱、電動機、冷氣機等周圍要時刻保持清潔；
（6）物品、設備要仔細地放，正確地放，安全地放，較大較重的堆在下層；
（7）保管的工具、設備及所負責的責任區要整理；
（8）紙屑、布屑、材料屑等要集中於規定場所；
（9）不斷清掃，保持清潔；
（10）注意上級的指示，並加以配合。
根據實際情況進行目視管理
目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控製；是一種一公開化和視覺顯示為特征的管理方式，所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”。
在現場實施目視管理有以下優點：
（1）目視管理形象直觀，有利於提高工作效率。班組長在現場組織指揮生產，實質是在發布各種信息。操作工人有秩序地進行生產作業，就是接收信息後采取行動的過程。在機器生產條件下，生產係統高速運轉，要求信息傳遞和處理既快又準。如果與每個操作工人有關的信息都要由管理人員直接傳達，那麼不難想象，擁有成百上千工人的生產現場，將要配備多少管理人員。
可以發出視覺信號的手段有儀器、電視、信號燈、標識牌、圖表等。其特點是形象直觀，容易認讀和識別，簡單方便。在有條件的崗位，充分利用視覺信號顯示手段，可以迅速而準確地傳遞信息，無需管理人員現場指揮即可有效地組織生產。
（2）目視管理透明度高，便於現場人員互相監督，發揮激勵作用實行目視管理，對生產作業的各種要求可以做到公開化。幹什麼、怎樣幹、幹多少、什麼時間幹、在何處幹等問題一目了然，這就有利於入們默契配合、互相監督，使違反勞動紀律的現象不容易隱藏。
例如，根據不同車間和工種的特點，規定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅離職守、串崗聊天的人處於眾目睽睽之下，促其自我約束，逐漸養成良好習慣。又如，有些地方對企業實行了掛牌製度，單位經過考核，按優秀、良好、較差、劣四個等級掛上不同顏色的標誌牌；個人經過考核，有序與合格者佩戴不同顏色的臂章，不合格者無標誌。這樣，目視管理就能起到鼓勵先進，鞭策後進的激勵作用。
目視管理對於現場管理而言，可以一目了然，優點很多。目視管理的具體內容包括以下方麵：
（1）規章製度與工作標準的公開化
為了維護統一的組織和嚴格的紀律，保持大工業生產所要求的連續性、比例性和節奏性，提高勞動生產率，實現安全生產和文明生產，凡是與現場工人密切相關的規章製度、標準、定額等，都需要公布於眾；與崗位工人直接有關的，應分別展示在崗位上，如崗位責任製、操作程序圖、工藝卡片等，並要始終保持完整、正確和潔淨。
（2）生產任務與完成情況的圖表化
現場是協作勞動的場所，因此，凡是需要大家共同完成的任務都應公布於眾。計劃指標要定期層層分解，落實到車間、班組和個人，並列表張貼在牆上；實際完成情況也要相應地按期公布，並用作圖法，是大家看出各項計劃指標完成中出現的問題和發展的趨勢，以促使集體和個人都能按質、按量、按期地完成各自的任務。
（3）與定置管理相結合，實現視覺顯示信息的標準化
在定置管理中，為了消除物品混放和誤置，必須有完善而準確的信息顯示，包括標誌線、標誌牌和標誌色。因此，目視管理在這裏便自然而然地與定置管理融為一體，按定置管理的要求，采用清晰的、標準化的信息顯示符號，將各種區域、通道，各種輔助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活櫃等）均應運用標準顏色，不得任意塗抹。
（4）生產作業控製手段的形象直觀與使用方便化
為了有效地進行生產作業控製，使每個生產環節，每道工序能嚴格按照期量標準進行生產，杜絕過量生產、過量儲備，要采用與現場工作狀況相適應的、簡便實用的信息傳導信號，以便在後道工序發生故障或由於其他原因停止生產，不需要前道工序供應在製品時，操作人員看到信號，能及時停止投入。例如，“看板”就是一種能起到這種作用的信息傳導手段。
各生產環節和工種之間的聯絡，也要設立方便實用的信息傳導信號，以盡量減少工時損失，提高生產的連續性。例如，在機器設備上安裝紅燈，在流水線上配置工位故障顯示屏，一旦發生停機，即可發出信號，巡回檢修工看到後就會及時前來修理。
生產作業控製除了數量控製外，還要有質量和成本控製，也要實行目視管理。例如，質量控製，在各質量管理點（控製），要有質量控製圖，以便清楚地顯示質量波動情況，及時發現異常，及時處理。車間要利用板報形式，將“不良品統計日報”公布於眾，當天出現的廢品要陳列在展示台上，由有關人員會診分析，確定改進措施，防止再度發生。
（5）物品的碼放和運送的數量標準化
物品碼放和運送實行標準化，可以充分發揮目視管理的長處。例如，各種物品實行“五五碼放”，各類工位器具，包括箱、盒、盤、小車等，均應按規定的標準數量盛裝，這樣，操作、搬運和檢驗人員點數時既方便又準確。
（6）現場人員著裝的統一化與實行掛牌製度
現場人員的著裝不僅起勞動保護的作用，在機器生產條件下，也是正規化、標準化的內容之一。它可以體現職工隊伍的優良素養，顯示企業內部不同單位、工種和職務之間的區別，因而還具有一定的心理作用，使人產生歸屬感、榮譽感、責任心等，對於組織指揮生產，也可創造一定的方便條件。
掛牌製度包括單位掛牌和個人佩戴標誌。按照企業內部各種檢查評比製度，將那些與實現企業戰略任務和目標有重要關係的考評項目的結果，以形象、直觀的方式給單位掛牌，能夠激勵先進單位更上一層樓，鞭策後進單位奮起直追。個人佩戴標誌，如胸章、胸標、臂章等，其作用同著裝類似。另外，還可同考評相結合，給人以壓力和動力，達到催人進取、推動工作的目的。
（7）色彩的標準化管理
不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感等情感效應。例如，高溫車間的塗色應以淺藍、藍綠、白色等冷色為基調，可給人以清爽舒心之感；低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱處理設備多用屬冷色的鉛灰色，能起到降低“心理溫度”的作用。家具廠整天看到的是屬暖色的木質顏色，木料加工設備則宜塗淺綠色，可緩解操作者被暖色包圍所湧起的煩躁之感。從生理上看，長時間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會產生視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織工人的休息室宜用暖色；冶煉工人的休息室宜用冷色。這樣，有利於消除職業疲勞。
不同國家、地區和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我國人民普遍喜歡綠色，因為它是生命、青春的象征；而日本人則認為綠色是不吉祥的。
總之，色彩包含著豐富的內涵，現場中凡是需要用到色彩的，都應有標準化的要求。
推行目視管理，要防止搞形式主義，一定要從企業實際出發，有重點、有計劃地逐步展開。在這個過程中，應做到的基本要求是：統一、簡約、鮮明、實用、嚴格、統一，即目視管理要實行標準化，消除五花八門的雜亂現象。