其實，很多時候，隻要你在批評的時候委婉一點，說一些讓對方感覺比較舒服的話，那對方的自尊就很容易受到滿足，比如，“我以前也會犯下這種過錯……”“每個人都有低潮的時候，重要的是如何縮短低潮的時間”“你以往的表現都優於一般人，希望你不要再犯這樣的錯誤”。
兩類特殊下屬的應對策略
（一）越權下屬應對策略
對“越權”事件的發生，領導要根據不同的“越權”情況，采取不同的防止下屬“越權”的方法。
（1）明確職責範圍。
權力是適應職務、責任而來的。職務是管理人員一定的職位和由此產生的職能、責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多高的職務，就有多大的權力，就承擔多大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。因此，隻有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止“越權”現象，這就必須明確職責範圍。明確職責範圍，不能僅停留在行文規定上，甚至把文字貼在牆上，而要研究出若幹辦法，製定實施細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定標、定權。除規定常規決策、指揮、組織、管理等工作的分配之外，明確可能出現的非常規問題由誰負責處理，防止出現對有些問題和臨時發生的事情誰管都可以，誰不管都行的含糊的現象。上、下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那麼涇渭分明的，這就更需要明確職責範圍，各司其職，各持其權，各負其責。
（2）進行一級管理一級的教育。
對下屬進行分級領導原則的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求，任何事物都作為係統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，係統之間能否有效地運轉是層次性決定的，同一層次的諸係統的功能聯係須由各級係統之間自主地進行。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的係統解決。這是分級領導的理論依據。
下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地經常請示彙報工作，積極而富有創造性地完成上級領導交給的一切任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執己見，各行其是，屬於上級決定的問題，擅自做主，獨往獨來。
（3）為下屬排憂解難。
上級領導在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由於來不及請示而出現的“越權”現象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬“先斬後奏”、“幹了再說”的“越權”行為。
（4）及時糾正。
下屬的“越權”行為是一種常見現象，隻要采用好的方法是可以及時糾正的。那麼，糾正下屬的“越權”行為的方法有哪些呢？
①先表揚後批評。
對下屬“越權”，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級“越權”，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢於承擔責任等優點相聯係的。和工作不負責任，推一推，動一動，工作稍有難度就推給主管領導的員工相比，這種“越權”的精神反倒是顯得可貴的。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，分內的事都不去幹，有何勁頭去“越權”。對於那種出自正當動機而“越權”的下級，應該又表揚又批評，先表揚後批評，肯定其積極性，並指出“越權”的危害，以“越權”的具體事實幫助其分析研究，指出不“越權”而把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才會為管理人員的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麼，克服什麼。
②維持現狀，下不為例。
管理人員對下屬“越權”產生的和將產生的效應，也要作具體分析。有時下屬“越權”決定或處理的問題，可能和主管領導的思路、決策相吻合，有的地方幹得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬“越權”行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。
③因勢利導，糾正錯誤。
有時下級“越權”，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，正在產生負效應。這時，管理人員就要根據情況予以補救、糾正，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最低限度，並教育下屬吸取教訓，認清“越權”的危害。
（二）問題下屬應對策略
①心理失衡型。
症狀：即由於對身邊與自己類似的事或物的比較而產生的心理不平衡，而表現出來的心理失常。比如，有的業務員在看到原來同一級別的同事成為了自己的上司後，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中經常給予不配合或“搗亂”，要麼就是散布一些上司在某些方麵不如自己的“貶損”言論等，從而成為上司眼中的“問題”員工。
藥方：嫉妒之心，人皆有之。對於此類的“問題”員工，一定要能夠放下架子，先做“哥們”，從而讓失衡的下屬找到平衡的感覺。絕不能在其麵前以領導自居。隻有對其“先交朋友，後做上級”，經常在公開場合對其恰如其分地給予表揚或“提及”，尤其是其不在現場時，能夠傳到其耳朵裏，效果會更好，通過這種“敬”與“疏”的方式，有時要比直接采取“堵”即調離或“殺掉”的方式，更讓人心服口服，更讓人感到可親與可敬。
②習慣使然型。
症狀：即由於個性因素造成的自身“問題”。比如，有些員工由於自身原有的習慣，平時工怍作風懶散、拖拉、玩世不恭等，也是“問題”員工形成的一個主要原因。
藥方：對於有惡習，但在業務上有一套的“問題”員工，作為管理者，就必須發揚“傳幫帶”的作風，使其遠離陋習，從而使其保持與團隊的合拍與步調一致。而其主要采用的有效手段，便是動用“家法”，即製度與規範約束，當然，這需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通過“殺雞儆猴”，從而起到鞭策後進及有不良習慣的員工的作用。對於沒有潛力，但又“惡貫滿盈”的員工，那就需要“快刀斬亂麻”，一個“殺”字了得。隻有這樣，才能起到警示他人、淨化團隊之目的。
③倚老賣老型。
症狀：有的下級業務員由於做市場的時間較長，因此，在銷售業績非常優秀後，就開始沾沾自喜，對誰都不屑一顧，加之企業領導對其的偏愛，便不把上司放在眼裏，從而也成為“問題”員工了。
藥方：對於此類員工，需要慎重對待，因為此類“問題”員工，往往“城府”較深，有時甚至會“牽一發而動全身”，因此，需要采取一定的策略與技巧。首先，要懂得先揚後抑，即經常要通過看似表揚，實則“話中有話”的方式，給予其身份提醒；其次，通過加壓驅動的方式，“拔高”其銷售指標，努力讓其做得更好，給其更大的挑戰空間，給予更多的提升機會。最後，給其提供更大的“展示”平台，滿足其表現欲。比如，利用給團隊員工做培訓的機會，讓其現身說法，既能滿足其表現欲，又表示了你對其的尊重與厚望。當然，對於敢挑戰製度與規定的“業務老油子”，絕不能放任自流，聽之任之，而應勇敢地拿起製度的“鞭子”，狠狠地給予懲戒。
④有恃無恐型。
症狀：有的員工，感覺“朝裏有人好做官”，依仗自己的朋友、親戚在企業或本部門擔任要職，因此，對上司不理不睬，對工作不冷不熱，從而也成為難以管理的“問題”員工一族。
藥方：此類“問題”員工在民營或私營企業裏較為多見，需要好好“診治”，以“對症下猛藥”，治療這種“無知症”。常用的診治方法是：首先要向其“傳道”，即講述做人的基本道理與原則，闡明謙遜與崇尚禮儀是做人的美德，放棄固執與無知。其次，要通過工作之便引導其樹立中、長、短期工作目標，激發其工作的熱情，讓其養成獨立自主的工作與生活風格，而不是依賴他人。通過以上兩種方式，從而治愈這類“問題”員工的有恃無恐症。
⑤工作失寵型。
症狀：即由於上司變遷或撤換，或自己工作不力而被降職、降級而使自己成為心理有問題的人。比如，一家飲料公司的某區域經理，由於業績一直下滑，公司將其降職使用，麵對新上任的上司，曾經風光無限的該區域經理情緒低落，以致在工作中處處與上司作對，從而成為“問題”員工。
藥方：工作失寵，是造成部分“問題”員工產生的關鍵因素，對於這一類的員工要和他“談心”，即能與其推心置腹地進行交流與溝通。要先指出其以前的“輝煌戰績”，以及給企業帶來的貢獻，然後適時給其指出其“失寵”的原因，分析其操作中的失誤，最後，幫其修正工作計劃，告訴他“從哪裏跌倒，就從哪裏爬起來”，鼓勵他重新樹立再創輝煌的勇氣。
⑥壓力過大型。
症狀：由於工作目標製定得過高，或下達的指標超出自己的實際承受能力而造成自己心理負擔過大，因而工作起來憂心忡忡，煩躁焦慮，思想消極，讓人感覺有“問題”。
藥方：對下屬的期望值越高，下屬的壓力往往也就越大。比如，在日常銷售管理當中，有時銷售目標製定得過高，會導致物極必反的效果，從而讓業務員產生逆反心理，而給管理者帶來諸多“難題”，比如，“軟抵抗”、消極怠工、“破罐子破摔”等。作為好的管理者，不僅會“加壓”，而且還一定要能夠適時給下屬“減壓”，其方式有二點：一是授業，即傳授給下屬完成目標的方法、技巧、策略，提供必要的支持，從而讓其更好地達成目標，借此給其緩解壓力；其二是解惑，即根據其心理症結，解除其心理的困惑，讓其得到精神與智慧上的支持，以此來鼓舞下屬信心，緩解其內在的緊迫感與壓力。
應對和使用不同類型的員工
（一）提拔重用目光遠大的員工
在詢問下屬“企業應該如何進一步發展？”“你有什麼打算？”等問題時，如果發現下屬不滿足於現狀，有遠大理想，有不同尋常的眼光，且想法也並不空泛。那麼，這是一個值得重用的人，可以提拔重用，成為共謀大事的搭檔。
（二）多加起用善於傾聽的員工
善於傾聽別人的談話，能夠抓住對方的本意，領會其要旨，回答言簡意賅的人能擔當重任。善聽是一種修養，它隻有經過長期的鍛煉才能形成。同時，這些人往往具有謙遜的品格，隨和的個性，具有經營和管理的天賦。一般來說，三言兩語就能切中問題要害的人，往往是思維縝密，周詳而又迅速果斷的人。他們對事物體察入微，而且客觀全麵，做出的決定也實際可靠，是能擔當重任的人。所謂“真人不露相，露相非真人”。起用他們，團隊擴展獲得的成果一定會更大、更實在。
（三）對“膽小”心細的員工委以重任
在布置任務時，有的下屬常說“我擔心……”、“萬一……”之類的話。乍看起來，這種人給人一種膽小怕事的印象，其實不然，因為他們往往思維比較嚴密，能夠居安思危，經常會考慮到可能發生的各種情況和結果，同時也善於自我反省，明白自己的所作所為以及可能的結果，很有責任感。由於他們對工作中所遇到的困難和出現的問題能夠予以足夠的重視，工作起來會有條不紊，越做越好。作為上司應當給他們加壓、委以重任。
一個人常輕鬆地說“肯定是……”“就這麼回事！”“一定是這樣！”之類的話，往往給上司一個爽快能幹的印象。事實上，這種輕下斷言、輕易許諾的人往往是靠不住的。輕易斷定沒有任何問題，這至少表明他工作草率，不具備發現問題的能力。輕易許諾是缺乏承諾誠意與能力的一種表現。
（四）不能重用居功自傲的下屬
有些人爭強好勝，喜歡在別人麵前誇耀自己，有點小功勞就沾沾自喜，不時地向經理表功。這種喜歡居功自傲的人常常是功不抵過。有人通學過各門各類的知識，泛泛而談，也還有些道理，似乎是博學多才的人。但是，如果是博而不精、雜而不純，未免有欺人耳目之嫌。經理對於具有某種證書的應聘者，應該考察他是通學還是博學多才的人。通學者，善於吸收別人的精華，自己沒有什麼獨到見解和思想，對於知識的掌握還局限在理解階段。博學多才的人，博學精通，見多識廣，但往往不露聲色，甘於在平淡中顯神奇；善於把握信息，思考目前的各種情況，立即領會對方的意圖；並且眼光犀利，善於洞察先機，迅速把握有利時機，隨機應變，溝通能力良好，善於搞好各種人際關係，思維靈活，不拘泥於一格。一言以蔽之，真正博學多才的人，是能洞察對方，見機行事的人。
與人交談時，有人常把“我”字放在前麵，不顧對方的心情與感受，大談自己的看法，眩耀自己的學識，顯示自己的才幹，似有懷才不遇的感慨。對這種自命不凡的人，盡管他有些特長，但也不能放心大膽地使用。這種人自以為是，自以為什麼都懂，恰恰反映出他們是徹底的無知。有了這種誇誇其談的心態，他們做起事情來經常會不顧經理的意圖，按照自己的意思去做，以為這才是個人價值的體現。這往往會誤了企業的大事，成為企業發展的阻礙。
（五）不能使用華而不實的下屬
說話模棱兩可，公式化的一問一答，善於應酬而胸中無策的人不可重用。華而不實者，口齒伶俐，能說會道，口若懸河，滔滔不絕，乍一接觸，很容易給人留下良好印象，被當作一個知識豐富、表達力強、善交往、能拓展業務的人才來看待。但是，經理不要被他的外表所迷惑，需要分辨他是不是華而不實的人。考察這種人，談話要多一些具體的問題，給予具體的任務，讓他找出對策，試辦具體的業務，如果此人談話、做事避實就虛。圓滑應對，說明此人是華而不實者。
（六）不可信任不承認他人長處的下屬
在向某一下屬了解另一下屬的情況時，或者當著某一下屬的麵表揚另一不在場的下屬時，如果這位下屬不承認他人長處，拐彎抹角地揭別人的短處，對經理表揚別人心裏不服氣，那麼，此人是不可信的。這種情況表明，不是他看不到他人的長處，就是妒忌心很強，擔心別人在某些方麵超過自己。無論是哪種原因，此人都是不可信的。
（七）敢不敢挑戰高薪能看出下屬的實力和勇氣
長久以來，中國人一直以謙虛為美德，不善於或不敢將自己的才能表現和展示出來。隨著改革開放，與外界尤其是與西方文化的交流日益增多，人們的一些觀念也有了很大的轉變。此種變化在人才招聘上也表現得很明顯。在北京大學校園裏，曾有這樣一則廣告：誠聘具有網絡背景、熟悉互聯網、具有一定的管理能力、英語六級、碩士博士優先，月薪要求低於1．5萬元者免談；熟悉三維動畫設計的美工人員，月薪要求低於6000元者也免談。這則廣告引來了眾多的應聘者。一位應聘者如此袒露心跡：“我敢來應聘，是因為我對自己有充分的自信，否則我不會來。”該企業敢提高工資，對應聘者來說，具有一定的挑戰性。科技企業負責人說：“敢要高工資，至少說明他有能耐、有勇氣。互聯網時代，隻有那些浪潮前的經理才是真正的成功者，跟在浪潮後麵的人永遠不會有出路。互聯網上的規則是第一名可以成功，第二名可以獲利，第三名可以謀生，其他的隻好靠邊站。我們需要的是有才能和勇氣的人。”