（3）明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任範圍和權限範圍。
（4）動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可采取：
①單項授權。即隻授予決策或處理某一問題的權力，問題解決後，權力即行收回。
②條件授權。即隻在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，權限也應隨之改變。
③定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。
授權有以下幾萬麵的好處：
（1）明確組織成員之間的關係。
（2）使領導者能夠騰出時間處理領導活動中最重要的問題。
（3）為被領導考提供培養和鍛煉工作能力的機會，有利於不斷充實各級領導人員。
（4）能夠提高決策的效率。
（5）能夠提高企業組織成員的士氣。
要保證團隊靈活高效運作，班組長應隨著團隊文化的建設和發展，通過授權讓團隊成員更多地參與團隊的決策過程，允許員工個人或小組用自己的方法更靈活地開展工作，並承擔相應的責任。
班組長靈活授權團隊成員是團隊精神的一種體現。其不僅能顯示班組長對團隊成員的信任，也能給予團隊成員以學習和成長的空間，更可以奠定團隊信任的基礎。
我們知道，是人就都有自我實現的願望。班組長授權給團隊成員，有利於充分發揮團隊成員的積極性與創造性。因為富於挑戰性的任務，不僅能使他們不斷地拓展和開發自己的知識技能與創造的潛力，而且每一項任務的成功，都能使他們由衷地感受到實現自我價值的快感，從而更積極地參與團隊文化建設工作。
此外，班組長靈活授權給團隊成員，有利於團隊的及時決策。具體表現為，團隊成員能在自己的授權範圍內進行及時決策來應對內外環境的變化，班組長也可以將工作重點由內逐步轉向關鍵點控製、目標控製和過程監控等外部控製，從而保障團隊的成功運作。
知人善用，人盡其才
在職場中，知人善用、人盡其才道出的是真正的管理之道。事實上，公司唯一真正的資源是人，怎樣將人的才能和潛能充分挖掘出來是管理的重心。特別是在競爭如潮的今天，一個公司能否成功，主要取決於它能否對人力資源進行有效的開發，能否將公司全體員工的能量都釋放出來。因此，如何“讓合適的人用在合適的位置上”，讓班組成員都能各在其位是一個優秀的創新型班組長的必要素質。那麼，究竟如何才能善用人才呢？
1．取其所長，避其所短。俗話說得好，“瓜無滾園，人無十全”。人無完人，任何一個人都不可能十全十美，總會有這樣或者那樣的缺點不足，班組長如何練就一雙“火眼金睛”，準確地看到員工的優缺點，並且充分發揮，揚其長避其短，這就是一個創新型班組長的必備能力之一。
2．量才用人。量才用人，就是根據不同人才的特點、素質以及才能的多少為其安排相應的崗位。在生產中，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。如何做好兩者之間的協調關係，是一個優秀的創新型班組長必須處理好的問題。盡量給每一個員工安排合適的崗位，既要防止大材小用，浪費人才；也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。
3．組合人才，發揮最大效應。班組是一個團隊，1+1是否大於2就取決於班組長有沒有將團隊的成員完美搭配了。
吳熙是某機械設備廠生產車間的班組長，年年都是生產帶頭人。虎將底下是虎兵，他的下屬一個個都是生產的能手，技術過硬，尤其以劉穎和徐明為代表，兩人年紀、能力、經曆和資曆差不多，都是吳熙的得力幹將。
吳熙在分配組員的時候，就想著把這兩人放一起那得多優秀啊，於是兩人就成了班組中的一個生產小組。但是事情卻沒有朝著他的想象發展，兩人在一起合作之後，經常意見不合，了解以後發現兩人經常因為誰的方法更好才起的矛盾；在吳熙看來，其實兩種方法都不錯的，用哪一種都很好，但是劉穎和徐明的組合卻常常落後於別的生產小組。
在吳熙進行團隊組合的時候，就犯了一個錯誤，以為兩個優秀的放在一起會變得更加優秀。殊不知，就單個講，都是人才，但是把兩個各方麵相當的人放在一起卻不一定能夠發揮最大的功效。在組合人才的時候，一定要遵循“互補”的搭配原則。如果一柔一剛、一老一少、一男一女的形式加以組合，結果可能就大不一樣，如果讓劉穎和徐明各自帶領一個比較弱卻能有補充作用的組員，效果應該比把他們倆湊對要好得多。因此，作為一名創新型班組長，在使用人才的時候，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化，使群體中的個體相互彌補，達到1+1大於2的效果。
4．明責授權，信任人才。用人不疑，疑人不用。創新型班組長在組織生產團隊的時候，如果已經決定將誰納入自己的團隊，那麼就要大膽使用，不要懷疑猶豫。
劉明最近招了個新員工加入班組，當他跟組員介紹新成員小徐的時候，老員工們對此很不以為然，小徐太年輕、還是大學生；現在的大學生往往是眼高手低，什麼都不曉得，又吃不了苦。劉明老部下們的反應和自己當時看到小徐的反應是一樣的。其實當初在招聘的時候，劉明也和大家想的一樣，擔心新員工會托大家的後腿。但是人事經理向他再三保證，這個新人和一般人完全不一樣，理論知識紮實，更可貴的是很能吃苦耐勞。在人事經理的再三推薦下，劉明收了他。
劉明的最大特點就是，一旦決定信任誰，那麼就把他當自己人了。他定了定神，說：“你們大家很多剛來我這裏時，不也是什麼也不懂？再說了，我們小徐的經曆可比你們當中一些人要更讓我滿意呢。大家以後要團結一心，好好工作。”班長這麼說，大家也隻能聽從了。
不過小徐工作之後還真的讓人沒話說，態度謙虛、工作認真努力。小徐來了不久，就接到一個很緊急的生產任務，需要全組人臨時加班。按照慣例，對於新手來說，因為技術不過硬，速度跟不上來，一般都會讓他們提前走。劉明對小徐這麼說的時候，小徐婉拒了，要留下來和大家一起。更讓劉明驚喜的是，短短一些日子他居然進步如此神速，不曉得的完全不知道是新手。當劉明表揚小徐的時候，小徐淡淡一笑：“班長，您都那麼挺我了，我不好好幹怎麼對得起您。”
是的，既然認為是人才，既然已經決定接受某人成為自己的班組成員了，就要明責授權，大膽使用，用而不疑。這方麵，劉明是榜樣。他接納了小徐，就完全信任他，最後小徐果然沒讓他失望。現代企業想要管理出色，領導人一定要大膽、充分地使用人才。
5．及時淘汰庸才愚才。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。作為一名創新型班組長，在發現自己犯錯的時候，一定要及時改進，一旦發現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。發現庸才愚才不及時撤換，既影響工作與事業，又會給自己帶來負麵影響，容易起到不良的導向作用。在淘汰的過程中，還有一點尤其要注意，如果你頻繁地更換下屬，問題可能就在你了，所以一定要謹慎。
善於思考，在疑問中找方法
在現實生活中，聰明人未必就是一個高效能的成功者，隻有那些能夠充分調動自己的智慧，帶著思想工作的人才能成為出色的高效能人士。同理，在班組工作中，聰明的班組長未必是稱職的班組長，隻有那些帶著思想去工作的班組長，在工作中不斷問為什麼、解決為什麼的班組長才是稱職的班組長，才能成為一個創新型班組長。
周安被提拔老組長，算是破格錄取的，要知道，他本來隻是生產車間的一個器材保管員。但是他的好奇、凡事喜歡追究為什麼的習慣為他自己的成長帶來了很積極的影響。
周安從小就是個好奇娃娃，小的時候拆鬧鍾、拆手表什麼全都幹盡了。自從擔任器材保管員以後，每天幹好自己的本職工作，把大大小小的器材都清點好，他還一改以前無序擺放器材亂成一堆的現象，給每個器具編號擺放，大到抱杆小到螺絲，都給設計了專門的擺放位置，紋絲不亂。
每次有同事來借器材，他都能第一時間把器材給準備好，領導對他很是喜歡。而真正讓他被大家熟知的是，一個專門擦器材保管器材的人居然為生產設計出了一款新工具。
一次，他看到電路組的同事進行線路施工，做臨時拉線時用於錨樁上的鋼絲繩鈕頭使用很不方便，要兩個人固定不說，還老是錯位。於是，“好奇寶寶”想著能不能用一種工具給固定好了呢？
說幹就幹，雖然沒有材料也沒有設備，但是他還是畫出了草圖，做出了固定用的模型。然後修修改改好幾回，到自己滿意以後，他拿著模型去找打鐵匠麻煩他們根據模型做出了工具。到下次，有同事再要固定鈕頭的時候，他拿出自己的創新發明，同事最開始還有些懷疑，用上了才曉得真的是得心應手。周安的發明很快在公司裏推廣開來，領導也根據他的表現將他破格提拔為電路組班組長。
周安的成功來源於他不時在工作中表現出來的好奇。其實，他的發明很大嗎？真的不大，隻是解決了一個如何固定的問題，但是也隻有他解決了這個問題，其餘的同事工作那麼久也沒有想過要改進一下。由此可見，在工作中帶著疑問找方法，帶著思想去工作是多麼重要。思想決定成敗，有頭腦的班組長最有價值，最有發展前途。可以說，帶著思想工作已經成為當今時代對班組長的必然要求。那麼，作為一名班組長，怎麼樣做才能帶著思想去上班呢？
1．掌握方法，善於思考。思考是班組長的一種必備能力，在工作中遇到需要解決的問題時，班組長要根據掌握的第一手資料，運用自己的知識和實踐，按照正確的方法處理問題。
孫平是一家公司的采購組長，他總是埋怨采購主管不賞識自己，而偏心於和他一起來的鄭宏。
一天早上，主管對孫平說：“你去了解一下最近打印紙有沒有什麼新產品，公司的快用完了，要儲備一些。”
一會兒，孫平回來了，對主管說了一種打印紙。
經理問：“價錢是多少？”
孫平又跑出去，回來說：“有些貴，一張要2塊。”
“有沒有降價的可能？”
為了回答主管的問題，孫平再次致電給產品廠家。當他再次進入主管辦公室的時候，碰巧鄭宏來了，鄭宏對經理說：“我發現似乎要儲備一些打印紙才好，快用完了。我去查了一下，最近比較流行一種新產品，價格偏貴，但是效果很好。而且我和廠家聯係上了，對方說要是買得多的話可以便宜一些。”
孫平看著鄭宏，總算知道了自己和鄭宏差在了什麼地方。
同樣是辦一件事，孫平要分幾次去做，而鄭宏不僅可以發現部門內缺什麼，還能一次性做完。
其實，鄭宏和孫平的區別就是有沒有帶著思考工作的差別所在。在工作中，應該認真地思考遇到的每一個問題，有意識地多想一想自己的決定是否能夠經受住考驗，自己的計劃是否全麵周詳，這樣或許能夠避免很多自以為是的很幼稚的錯誤，才能順利圓滿地完成每一項任務，並得到領導的賞識。
在創新思維修煉中，可以說思考比處理更為關鍵。“是什麼”比“做什麼”更重要，“做正確的事”比“正確地做事”更重要。班組創新活動的目的就是為了解決管理問題，要想解決管理問題，首先是必須明白什麼是“管理問題”。
所謂“管理問題”，就是班組“管理現狀”與“管理目標”之間的差距，是“是什麼”和“應該是什麼”之間的差距；“解決管理問題”，就是要找到合適的方法，以不斷縮小現狀與期待之間的差距。所以說，“創造性發現管理問題”是創新的關鍵步驟，那麼，怎麼才能創造性地發現問題呢？
首先，班組長提出管理問題必須考慮企業戰略因素。要提出創新思路，也應該要有一個界限範圍。有一些創新是某個特定企業才能用的，用對了才叫創新，沒有用對隻能帶來消極作用。班組長要帶領班組獲得創新成就，一定要在適應企業文化的基礎上展開思路才能成功。
其次，提出創新問題需要具有前瞻性的管理遠見。班組中有一些潛藏在表象正常的“問題”，一眼望過去不是問題，所以管理者對此不會上心或者視而不見，但是從長遠的發展看卻是隱患，有可能導致重大危機。所以，麵臨這些的時候，班組管理者具有前瞻性的管理洞見，需要運用創新思維，敢於突破原有框架和思維定勢的束縛，才能夠及時發現問題和提出正確的管理思路。
2．開拓思路，打破束縛。班組長的工作不可能一帆風順，總會遇到一些難以解決的問題，這個時候，班組長要開拓思路、打破束縛。充分運用所學的知識和工作經驗，根據崗位工作職責，積極思考如何打開工作局麵，如何利用質量體係和環境體係的不斷完善，進一步提高員工的質量意識和環境保護意識，充分發揮他們工作的能動性，以促進公司體係績效的持續提高。
3．對工作中的大大小小的事情，要一視同仁地重視。那種認為小事可以被忽略或無關緊要的想法，可能正是導致工作中漏洞百出的直接原因。創新型的班組長在工作中就應該帶著思考去處理工作中的一切，大大小小的事情都要處理好，以最高的標準要求自己，能做到最好，就必須做到最好。
4．將思想化為行動。不能將好的思路落實於具體執行上、導致好的思路和策略成為空談是班組長不能成功管理的主要因素。一個具有創新意識的班組長要有“贏在思想、成在行動”的思維，將好的策略成功執行。
5．武裝頭腦，用更高更全的想法考慮問題。創新型的班組長在積極主動地工作時，應該努力站在更高的領導的位置上來思考工作如何進行。如果像比自己職位更高的領導那樣思考，那麼自己將會變得更加主動，更能掌握工作全局。
人因思想而偉大，班組長因思想而出色。企業需要有思想的班組長。班組長是企業基層管理的領頭兵，是公司戰略和規章製度的落實者，是一線生產的直接指揮者和組織者。他們在組織中起著承上啟下的作用，他們的管理水平和自身組織的高低將最終影響公司的經濟效益和戰略目標的最終實現。所以，企業要獲得長足的發展，需要有思想的班組長做堅強的後盾。
更新觀念加強學習，創造競爭新優勢
現代企業管理已經進入到了管理創新的新階段，要在這個新階段中占領競爭優勢就必須有新的優勢。在這種大背景下，一個創新型班組長必須在如何創造新的競爭優勢上下一番功夫，必須更新觀念加強學習。因此，要成為一個在競爭中永遠保持優勢的創新型班組長，就必須從以下幾點開始努力。
1．更新觀念，將追求企業可持續發展放在管理的首位。企業追求利潤無可厚非，但是如果隻把追求利潤最大化作為唯一目的，那麼企業終將走向滅亡。重視企業發展的創新型班組長更會在生產管理中，加快對產品、技術等的創新速度，不斷琢磨如何優化產品，提升管理水平，加強自身知識學習，著重於幫助企業走向可持續發展的道路。
2．更新觀念，提升自己對企業運營的敏捷性。現代社會，企業所涉及的生產、營銷、管理等各個方麵的競爭都在不斷加強。對管理者的要求也在不斷提高，作為一個有創新意識的新型班組長，必須站在管理者的角度，對自己的要求一定不能僅僅停留在生產車間，而應該麵向更廣闊的天地。
當初，林剛被提拔為班組長的時候，領導覺得他最大的優點是踏實肯幹，能堅持不懈。事實也證明，林剛也能帶領班組團隊出色地完成任務。
不過，隨著客戶的不斷增多，企業的不斷壯大，林剛卻一直沒有升職，連他的下屬都一個一個地成為了班組長、甚至是車間主任的時候，他還是一個班組長。不是領導不肯給他機會，領導也想過提拔他，但是林剛在考核中的表現太不好了。問他技術的問題，他能答得很好，但是問他覺得一個領導應該怎麼管理團隊，怎麼創新團隊等問題的時候，他就變得很茫然。
或許在林剛的意識中，會覺得作為一個班組長，技術過硬就行了，管那麼多別的幹什麼？孰不知，想要成長為一名優秀的創新型班組長，“兩耳不聞車間外事”是萬萬不行的，提升自己的敏捷性非常有必要。一個創新型班組長，不但在生產方麵，要能夠依照客戶訂單，任意批量製造產品和提高服務；在營銷和組織方麵，還要能夠敏銳地感知怎樣的組合才是最高效的團隊管理方式，要不斷發掘新的管理方法，創造和發揮團隊的競爭優勢。
3．更新觀念，與其他班組長加強溝通交流。班組長要提升自己的競爭優勢，通過交流學習取長補短不失為良方。
對某采礦企業的班組長來說，除了一般班組長的工作以外，每個季度的“班組交流會”更是讓各個班組長費盡心思的事情，也是一件很值得期待的事情。
每個季度，企業班組之間都會開展相互“串門”的互學互查活動。活動中，作經驗介紹的班組長毫無保留地向其他班組長曬家底，把自家的獨門秘籍傾囊相授。對於這種學習交流方式，參加互學互查的班組長齊聲稱好。
陳衛華在參加交流會之前，最頭疼的問題就是如何有機搭配組員。但是參加完交流會以後，他有了明確的方向。他說，另外一個班組的特點和自己的很像，也是班組新、老成員年齡跨度很大；但他們充分運用新、老成員各自長處進行了有效互補，利用老師傅豐富的實際工作經驗和新成員的高文化理論知識結成互學對子，進行互幫互助，從而達到了班組成員共同提升的目的。現在，陳衛華也準備把這個經驗學習起來。
像陳衛華的企業一樣，讓班組長之間加強溝通交流，加強修煉自身的核心能力與技術專長，彌補自身的不足和局限性對班組長管理有很大的幫助，舉辦學習型班組經驗交流會，進行全方位、多層次學習交流，以如何創建學習型創新班組為話語點，彼此間道出不足、提出辦法，這種取長補短的學習方法對於班組長快速成長有很大的幫助。
4．加強自身知識和技能的學習。知識和技能正在成為企業保持競爭優勢的重要資源，作為領頭羊的班組長來說，更需要加強這兩個方麵的修煉應對知識經濟的挑戰。
在某棉紡廠提起生產一車間的五班班組長黃小晶，那可真的是無人不知無人不曉，同事和領導都說這是一個團結進取的小組，在公司組織的各類勞動競賽中，她們小組一直名列榜首，組員們在感到自豪和驕傲的同時，都會特別感謝自己的好組長黃小晶。
黃小晶在剛剛開始擔任班組長的時候，並沒有得到多少人的支持。但是，黃小晶舍得對自己發狠，她不斷加強自身知識和技能的學習，終於成就了今天的成功。
黃小晶在到絡紗工序班組之前擔任的是細紗工序班組的班長，是因為表現突出，領導說讓她到五班好好管理絡紗班組的成員，雖然有些為難，但是她還是服從了領導的命令。
她第一天站在班組生產車間的時候，可以說是什麼也不懂，麵對的是全新的工作環境和與以往完全不同的工作內容，還有不時瞟向自己的不信任的班組員工的眼光。當時她的壓力可想而知。不過，她想起領導在找自己談話時候說的話：“小黃，我期待絡紗班組在你的指揮下成為第二個細紗班組。”想到這裏，她就對未來充滿了信心和希望。
說幹就幹，為了盡快把工作帶入正軌，她從最基本的操作開始學起，她不會因為自己是班組長就覺得去像下屬請教會有失威信，她虛心像老員工學習，每天埋頭清除紗線上的絨毛、塵屑及弱紗、粗結等雜質疵點，紮實地卷繞紗線，很快便掌握了操作的要領，連教她的員工都說，從來沒看過能這麼快掌握這個操作的，班長就是班長，厲害呢！然而，誰知道每天黃小晶在大家下班以後獨自在車間加班學習的辛苦呢？隨著黃小晶技術的不斷進步，班組成員的態度越來越友好。
看完黃小晶的故事，大家應該都曉得，身為一個班組長要讓班組成員信服自己就必須要加強班組知識和技能的學習。何況黃小晶這個班組長還是屬於半路出家，很多班組長都是在一個崗位上鍛煉了很久的熟手了，要成為技術專家應該會容易很多的。
5．加強學習，掌握一定的信息技術。信息技術的發展和應用已經深入到社會的各個方麵，在企業當中的滲透也是相當的明顯。因此，要想成為一個優秀的班組管理者，必須不斷地學習新知識，做一個符合時代要求的創新型班組長。
然而，目前在企業當中不乏這樣的人：他們是公司中上了年紀的優秀班組長，對信息技術抱有懷疑態度，覺得怎麼可能會有這麼大作用？
梁輝，38歲，在某製造企業擔任班組長已經有l0年了，經驗豐富，在員工當中有威信。對公司領導的決策向來支持，但是，當公司領導說要在班組開展信息化建設管理的時候，梁輝強烈反對。
原來，梁輝有一個l3歲的兒子，正在上初中，這個小男孩非常調皮不說，還很沉溺於網絡遊戲，一天到晚都在電腦上泡著。由此，粱班長對電腦深惡痛絕，一提起電腦就隻有搖頭，覺得電腦除了玩遊戲禍害小孩之外沒有任何作用。