第二輯 規劃你的職業生涯
當下是一個競爭的時代，到處人才濟濟。怎麼樣才能充分發揮自己的優勢、突出自己的核心競爭力，是每一個職場人士應該考慮的問題。作為一名創新型班組長，要想在職場中有所發展。就需要對自己的優勢、興趣愛好、職業特點以及自己所從事行業的未來發展有一個仔細的研究，也就是我們所謂的職業生涯規劃。一個人隻有盡早盡快地做好自己的職業生涯規劃，認清自我，不斷挖掘自身潛能，才能正確把握人生方向，獲得升職的機會，走向成功的人生。
同樣，作為一名班組長，隻有順應時代發展的潮流，不斷地完善自我，規劃自己的職業生涯，才能成為一個符合新時代要求的創新型班組長。那麼，在製定班組長的職業發展規劃時，我們應該注意些什麼呢？我們不妨來看看李華是怎樣規劃自己的職業生涯的：
李華是一家照明產品廠的班組長，想為自己的職業做一份規劃，他在對自己進行了全麵分析之後，得出自己的角色特征是：29歲，工作4年，目前是一家大型照明生產廠家的班組長，公司各項製度完善有前途，所以想繼續在公司發展，從班組長做到主管做到主任，最後在5年內成為一名經理級別的優秀管理者。
但是，目前自己有一些不足，即：性格上有一些些內向，不愛說話，但是腦子轉得快、技術過硬又肯吃虧。他的這種不計較的個性使其在擔任班組長時期獲得了領導和下屬的一致肯定。對以後的發展，李華的規劃是——自己還要努力學習溝通技巧，加強對口才的鍛煉；自己雖然已是生產骨幹，但是仍需要進一步研究，並且還要學習新技術；另外，要想成為一名優秀的管理人員，還需要加強學習管理知識。
在李華製定好自己的職業階梯後，他還特別仔細分析了各項職務後邊的內涵，對每個職位的工作內容、學曆、工作經曆、技能和知識都做了一個說明。對需要做什麼，需要學習什麼，需要增加什麼經驗，需要怎麼培訓等等都有明確安排。
最後，李華又向朋友、同事和領導就自己的職業規劃做了谘詢，如此明確的職業規劃再次令周圍的人對他投以讚賞的目光，紛紛讚揚他有想法有創意。
將李華製定自己職業生涯的過程提煉一下，我們就可以清楚地了解職業生涯規劃的流程應該是：
1．個人因素分析——影響職業生涯規劃的個人因素就是對自身的認識過程。對於一個創新型班組長來說，自我進行恰如其分的評估是第一步。自我評估包括對自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、道德水準等各方麵的判斷。清醒地認識了自己，就能對自己的職業作出正確的判斷，就能對未來的職業發展做出正確的選擇，進而才能對自己的職業生涯目標作出最佳抉擇。
2．環境因素分析——正如俗語所講，“環境造就人才”，作為一名創新型班組長，唯有清楚地知道自己的處境，才能確定下一步努力的方向。要評估各種環境因素對自己職業生涯發展的影響，要分析自己所處環境的特點、環境的發展變化情況、自己與環境的關係、自己在這個環境中的地位、環境對自己提出的要求以及環境對自己有利的條件與不利的條件等等。隻有對這些環境因素充分了解，才能做到在複雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。
3．員工生涯定位——就是要求創新型班組長通過對個人、組織、社會等因素的分析，對幾方麵的因素進行綜合考慮，使人與職相匹配。進而確定員工的職業通道。
4．製定職業發展計劃——確定職業發展（遠、中、近）目標，選擇職業發展的拓展工具（崗位交換和多工種訓練、兼職培養、現場指導、離職學習、晉升等），製定實施計劃與措施。
5．職業輔導——職業輔導實際上是職業生涯規劃整個過程的支持與服務；它貫穿於整個職業生涯規劃活動，包括規劃前的宣傳與推廣、規劃過程的分析與指導、實施過程的在職教練等。有效的輔導可以采用每日輔導、定期輔導、業績改進輔導、行為與能力提升輔導等多種形式。
6．評估與反饋——由於影響職業生涯規劃的因素較多，而一個職業生涯規劃的實施周期相對較長，各種影響因素又大多是處於動態變化中的，因此，要使職業生涯規劃行之有效，就必須對其進行分析、評估，以根據最新現實的情況進行調整，采取與之相適應的對策。
班組長是一個充滿鍛煉意味的崗位，發展空間很大。創新型班組長會將自己的專長和職場需求相結合，製定合乎自身情況的規劃，然後再在此基礎上，一步一個腳印地向上攀登，直到成功的頂峰！
不斷提升自己的領導能力
任何一個班組長，都具備成為創新型班組長的可能，然而，在現實職場中，真正成為出色班組長的人並不多，這並非需要有管理的天分，隻是很多人都沒有注意到提升自己的領導能力這個問題罷了。因此，要做一個優秀的創新型班組長，一定要注意不斷提升自己的領導能力。
“我是一步一個腳印，從車間走上來的。”現在已經是某公司經理的淩路這麼說，從一名普通的公司車間員工到班組長到主管到經理，淩路是這麼描述自己的經曆的。
2004年初進公司的淩路還隻是個畢業不久、缺乏工作經驗的大學生。他從車間的普通工人做起，從第一道工序到最後一道工序他全都做過，有很多活又重又累，但是他從來沒有抱怨過。也正是他的這份努力，兩年以後，淩路變成了車間班組長。
工作上，淩組長依舊非常努力，但是身為一個管理者，對自己的標準當然不能還隻是停留在做好自己工作的基礎上，他那段時間也很迷茫，雖然知道自己應該做點什麼才對，但具體應該怎麼做卻不清楚。“當我第一次聽到領導力三個字的時候，我覺得我找到了方向。沒錯，就應該朝著這個方向前進。”
他從創造更具有親和力的工作氛圍，讓員工有歸屬感上著手，從而開始得到大家的信任。剛好公司的一項產品準備申請專利，淩路也參與了，並且在同事們的一起努力下順利完成。他在這份工作中所表現出來的組織能力更是讓領導刮目相看，不久就頂替了升職的車間主任的位置。而現在，他已經再次升職，成為了經理。他感慨地說：“一定要不斷地學習，才能尋找到領導力上的突破點。”
專業突出、組織能力強、團隊和諧等等，淩路一路走來對自己這些能力的培養其實就是在不斷地提升他的領導能力，也正是由於自己重視不斷提升領導能力，才讓他的升職之路變得如此順利。由此可見，每一個班組長都應該加強這方麵的修養。那麼，要提高自己的領導能力，究竟應該在哪些方麵不斷努力呢？
1．專業能力。在所管轄的團隊內，對自己的業務（人員、機器、材料、方法）嫻熟，能夠指導下屬並向上司提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，班組長作為基層管理人員，這方麵的能力特別重要。
2．問題解決能力。具有發現問題的意識和想象預測能力，一旦發現妨礙目標達成的問題，立即分析現狀，找到原因。在遇到問題的時候，班組長要全方位思考對策，並提出正確意見直至解決問題。
3．指導員工的能力。在經過深思熟慮後，為了順利地展開日常業務而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業務的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。
4．組織能力。為了達成部門的目標，善用班組每一個員工的特點進行任務的分擔，發揮全體人員的能力，同心協力，使部門運作達到最大效應。
5．目標管理能力。班組長在處理業務時，設定主題、時限、數量等具體的目標，提高員工們的參與意識。
6．交流、交際能力。為了能夠進行直接的意見溝通，交流必要的信息，應該具備善於說話、傾聽、商談、疏通及說服對方的能力。班組長具有良好的溝通協調能力，減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助於構築良好的信賴關係。
7．善於傾聽的能力。很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你隻需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什麼決定來解決此事。因此，對於班組長來說，在麵對有問題的班組成員的時候，要善於傾聽。
8．親和力。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕鬆的工作氣氛有助於達到這種效果，班組長的親和力更加能讓下屬們體會到工作的愉悅，更能促進工作的完成。
9．激勵能力。要讓員工充分地發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果班組長用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。
10．強大的情緒控製能力。當你成為一個班組管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，一定要學會控製自己的情緒，不要讓壞情緒影響到自己以及下屬的正常工作。不僅如此，還要學會掌控員工的情緒，盡可能調動員工的積極性，激發員工工作的熱情。
班組長是團隊的“領頭羊”
（一）樹立威信
班組長是企業基層的管理者，也是班組成員中的普通一員，既要完成自己崗位應承擔的生產指標，也要組織班組成員完成上級下達給本班組的各項生產任務，還要做好班組的班員教育、安全生產、節能降耗等各項管理工作，可謂是官兒不大，責任不小，權力不大，任務不輕。班組長在日常管理工作中，麵對的是朝夕相處的工友，既不可能依靠行政命令的高壓政策，也不可能依靠嚴厲處罰的經濟手段，更不可能放任不管。嚴管、重罰，處理不好個人與班組成員的關係，容易孤立自己，難以得到大家的支持與配合，而放鬆班組管理又難以完成生產任務，降低班組管理水平，不好向上級交差，得不到上級的肯定。鑒於班組長在開展工作中存在的種種困難，班組長要順利地開展工作，必須建立自己的威信。俗話說，“打鐵全靠自身硬”，要做好班組管理工作，必須加強自身建設，唯有通過率先垂範，樹立威信，贏得大家的理解、信任，在開展工作時才能得到大家的支持與配合。而且班組長如果知識豐富、能力超眾、人格高尚，就會在班員中不言自威，不令而行，開展班組工作會更加得心應手，可以說威信是做好工作的無形資本。
那麼企業班組長如何建立自己的威信呢？
首先，班組長要嚴於律己。在工作上要嚴格管理，生活作風上要嚴格要求。人們常說喊破嗓子，不如做出樣子，榜樣的力量是無窮的。班組長整天和班組職工在一起，其一言一行、一舉一動都直接影響著每名職工，班組長要帶頭學習上級一係列安全文件、安全指令。班組長要為班組安全生產起到表率作用，要身先士卒，凡是要求班組職工做到的，自己要首先做到；禁止班組職工去做的，自己絕對不做。班組長要經常加強自律，不斷提高業務技能和管理水平，要堅持原則、遵章守紀、分清是非、大膽管理、處事公道、獎罰分明，嚴格抓好動態下的現場管理和正規操作。
其次，班組長要有過硬的專業技能。班組長能力的強弱、素質的高低，直接影響整個現場管理乃至企業整體管理水平和經濟效益。而且班組長在班組管理工作中，要指導班組成員學習技術技能，要當好班組成員的老師，就必須在業務知識和技術技能上領先一步，高人一籌，也就是說要想給別人一碗水，自己首先就得有一桶水。要通過不斷加強知識充電，做到別人不會的我先會，他人已經掌握的我更強，精一行、懂兩行、會三行。班組生產過程遇到的安全隱患能夠迅速排除，工藝技術上遇到的難題能夠迅速處置，基礎管理中遇到的困難能夠迅速化解，這樣班組成員在遇到難題時自然會首先想到班組長，班組長在組員中的威信也會自然而然地逐漸建立起來。
（二）靈活溝通
在班組建設中，班組長要加強與員工之間的溝通理解。班組長要深入職工中了解和反饋職工的思想動態，把職工提出的合理化建議、意見及時采納，並付諸實施。班組長要努力做到多走、多看、勤督促、勤提醒，堅決製止違章違紀行為，現場發現威脅安全的隱患及時整改排除，抓好生產過程中每道工序的銜接，保證施工質量優良。在深入現場的同時，班組長也要發揮上下聯係的橋梁作用，及時準確地向班組職工傳達上級的指示精神，並把班組生產現場信息及時準確地向上反饋。班組長要加強與現場安監員、驗收員等安全管理人員之間的溝通，要大力支持他們的工作，他們提出的問題要及時予以解決，與他們一起把好班組安全關，進而實現班組安全生產。班組長一定要提高溝通能力，掌握溝通藝術，做一名善於溝通的班組長，讓組員在遇到困難時願意信任自己。有了組員的信任和支持，讓組員感覺到班組長的努力和真心關心他們的心情，就會慢慢走進組員的心裏。
下麵我們結合具體案例介紹幾種溝通原則與溝通方法：
控製情緒．理智溝通
情緒管理是初為管理者的班組長的第一項修煉。遇到下屬工作粗心、違規等問題，班組長切忌采用嗬斥、怒罵、責備等不理智的方法來解決，這樣隻會激化矛盾，不能真正地解決問題。溝通以解決問題為目的，遇事應冷靜、理智，心平氣和地采用下屬能夠接受和理解的方式進行溝通。
案例：某日，員工史某在班組長發放勞防輔料時，詢問為什麼有一樣輔料沒有發放給他，班組長無意地解釋倉庫沒有發送過來。員工表示懷疑，詢問數次，導致班組長與員工口角升級，矛盾上升。班組長發現，之後員工對他敬而遠之，工作熱情也大打折扣。班組長反省後也對自己的行為深感後悔，他意識到，在日常的班組管理中，自己要有自製能力，能控製自己的情緒，遇到矛盾衝突要保持冷靜，對事不對人。同時，班組長應關愛員工，事事要耐心講解。之後，這名班組長並沒有因此事而排擠打擊該組員，而是鼓勵加讚賞。該員工積極性也大大提高，多次在質量方麵受過表揚和嘉獎。
放下“官架”，平等溝通
人拒絕被管理，就如同拒絕被征服。班組長與組員之間隻有職位的高低、權力的大小，沒有人格上的高低之分。班組長隻有放下“官架子”，尊重組員，平等溝通，才能真正走進組員心裏，被組員接納，否則組員表麵上可能會聽命於班組長，實際上卻對班組長避而遠之。
案例：某車間各個崗位之間的專業性都很強，各崗位也很分散，除了本崗以外，想要弄懂其他崗位工作也很難。班組長程某勇敢地去麵對這個頭痛問題，經常和班組成員在一起溝通，一起談生產上如何協調，一起談工作上如何配合，一起談集體的力量等等。尤其是在車間搞成本核算考核時，程某經常和班組裏每一個成員共同研究如何才能節能降耗，如何使班組效益達到最大化。程某經常把成本核算結果拿給班組裏的每一個成員看，讓組員和別的班組員做比較，提高他們的成本意識；找到自己班組的差距，讓組員們充分認識到，節能降耗不是一個人所能完成的。時間長了，大家都很關心這件事，每個人也都會主動地進行生產調整，降低消耗，各個崗位都會主動配合，並且緊密地團結在一起，努力爭第一。這就自然而然的形成了一種凝聚力，有了班組這種凝聚力，各項工作就相應地好開展了。
換位思考，坦誠溝通
所處的位置不一樣，思考的方式自然也不一樣，因此班組長與組員之間的衝突也往往不可避免。如果班組長能夠站在組員的立場，設身處地地為其著想，才能更好地理解組員的想法和做法，才能找到溝通的融合點。
案例：楊某是某班新晉班組長，按照年齡來說，在班裏年紀最小，其他組員工齡都比楊某長，因此剛開始，楊某遭到了一些組員的排擠。一日，楊某讓一名組員去車間辦公室把勞保用品取來，連續跟他說了三遍，他都沒有動，到第四遍對，楊某非常氣憤了，以生硬的語氣質問道：“你是拿還是不拿啊？”雖然後來取來了，但這名組員是非常不情願，這名組員認為，“憑什麼，什麼事情都讓我幹！”通過這件事，楊某的感觸很大，楊某想到，如果自己被比自己資曆淺的人叫去幹活，心裏也肯定有所不悅，以後和自己的組員溝通要注意語氣和方法。在以後的工作中，楊某也盡一切力量身先士卒，盡可能站在組員的角度去考慮問題，和班組成員經常溝通，遇到事情，也說給組員聽，讓大家一起去想解決的辦法。如果沒什麼異議就一起去實施。之後，該班組的日常工作不再需要楊某每天去強調了，而是組員主動去做。
主動關心，從心溝通
“溝通從心開始”，這是中國移動一句耳熟能詳的廣告語，對於基層管理者班組長來說同樣如此。班組凝聚力建設和士氣管理可以說是班組管理的重點，隻有把班組成員團結起來，擰成一股繩，才能完成艱巨的任務，克服各種困難。要處理好自己與組員之間的關係，首先要尊重、信任和理解他們，關心他們個人及家庭生活，幫助他們解決遇到的困難。
案例：某班有一位老師傅在工作中不小心把腳扭傷了，在家休了一段時間病假，班組長利用周末時間去看望了他，這位老師傅很感動。等他上班以後，他除了盡他的最大努力去工作以外，他還盡自己最大努力來支持這位班組長的工作。所以，學會用細微的工作去感化人，更有利於班組工作的開展。
（三）善於激勵
有一句話：“沒有不好的員工，隻有不會管的領導”。員工積極性不高，不能歸咎於員工的素養和態度，而要在管理機製、領導方式等方麵找原因。員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導、有效的正向激勵，而嚴格的考核製度、嚴厲的懲罰並不能激發員工的積極性。班組長在日常管理中可以采用以下幾種激勵技巧：
（1）榮譽激勵。
所謂榮譽激勵，就是以發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等形式對人的行為進行肯定。對於班組員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，因為它們可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的幹勁。
（2）目標激勵。
目標激勵可以幫下屬定位角色，明確績效標準，建立活動規則，決定組織結構。如果上司對下屬的業績沒有明確的期望值，將會阻礙下屬的自我激勵。管理者必須通過目標對下屬進行管理，當組織最高層管理者確定了目標之後，必須對其進行有效的分解，轉變為各個部門以及個人的分目標，管理者必須根據分目標的情況對下屬進行考核、評價和獎懲。進行目標設置時，應該遵循以下原則：
目標設置要具體明確；目標設置要與組織相協調；目標設置要有可接受性；目標設置要及時反饋。
（3）參與激勵。
如果想讓一個人來遵守規則，最好的辦法就是讓他參與製定規則，因為規則是在他的參與下製定出來的，所以他也要監督這項規則得到很好的實施。參與激勵就是把下屬視為合作夥伴，讓他們在企業中有主人翁的感覺。所以，在工作中盡量讓下屬參與決策，共同研究工作，引導下屬開動腦筋，找出好的答案。下屬體會到方案的提出也有自己的功勞，就會在執行中做到既能準確理解、又能積極地去開展工作。不管下屬在公司中有沒有股份，班組長一定要在語言上、態度上表現得像個合作夥伴，他才會像真的合作夥伴一樣在工作中盡心盡力。
（四）科學授權
授權（empowernlent）是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。授權是領導者智慧和能力的擴展和延伸，必須遵循客觀規律和原則，授權過程是科學化和藝術化的過程。
一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標有：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元，另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪隻呢？兩隻都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這隻鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又醜，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為這隻鸚鵡可以指揮另外兩隻鸚鵡。
這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己各方麵能力都很強，隻要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結某些方麵比自己更強的力量，從而提升自己的身價。所以真正的管理者一定要懂得授權，授權是對下屬莫大的信任，下屬獲得有效授權後會竭盡全力去完成好工作。授權以後的充分信任，等於給了下屬一個平台，一種機會，給了其受尊重的感覺，讓他有了一個廣闊的施展抱負的空間。所以在與下屬溝通時，要告訴他你對他的充分信任，他所獲得的職權是什麼，讓他放開手去做。
授權應該遵循以下幾個原則：
（1）相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，一旦發生問題，就可立即做出反應。
（2）授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。