（一）失敗班組長的模型
通過總結分析那些失敗的班組長，我們可以從中發現他們之間存在著很多共同點，這裏將他們歸納為幾種類型，供大家對照參考：
焦頭爛額型
有些班組長，工作心不在焉，時常犯錯，動不動就被上司發現問題、責令解決，從而為了處理這些棘手的問題而搞得天天焦頭爛額。有些班組長，工作缺乏計劃性，每天從早到晚都被一大堆事情追得團團轉，甚至亂了陣腳，導致問題一個個接踵而來，最後是不時喊累，頭疼不已。
傳達命令型
之所以需要班組長，是因為需要班組長從事管理的工作，但有一部分班組長隻是簡單地起著承上啟下的角色，擔任傳令兵的工作，將上級交代的任務原原本本地轉交給組員，中間沒有產生任何的附加價值。這樣的班組長，企業是不需要的，遲早要被淘汰。
生產技術型
生產技術型的班組長，通常都是些業務尖子，他們的專業水平無可挑剔，但缺乏人際關係的協調能力。他們的工作方法通常都比較機械，常常用對待機器的方式來對待人，用自然科學中的思維方式來分析複雜的社會現象和人際關係，時常陷入“唯業務”和“唯技術”的誤區，把業務水平、技術水平、管理水平混同起來，認為自己技術過硬，大家自然會信服，班組工作也就不用多操心了。這樣的人，其實更適合做生產骨幹，而不適合做班組長。
專權獨斷型
有些班組長過於自負，他們總是自認高人一籌，對部屬毫不信任，認為交給部屬做不如自己做反而更有效率，不懂得授權。有些班組長過於武斷，他們總是認為自己的觀點是對的，不能聽從部屬的建議，不懂得群策群力，凡事一個人說了算，這樣的班組長是出不了好成績的。
盲目執行型
盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，上級怎麼說，他們就怎麼做；自己怎麼說，也就要求部屬怎麼做；一切都遵照程序規定，不會有任何的創新作為。事實上，規章程序是必要的，但你如果不懂得在製度中保持一定彈性，那你的表現將非常生硬，給人一種官僚主義的感覺。這就導致你的管理工作不容易執行，當然，這裏所說的彈性必須在合理及合法範圍內。
放任自由型
有些班組長總覺得當一個小小的班組長實在太“屈才”了，並且待遇不高、責任卻不少，不是很樂意擔任這個職位。因此，在上任以後，他們往往采取“無為而治”的做法，對工作沒有責任心，得過且過。不用說，這樣的班組長確實是可有可無，在班組成員中也沒有任何的威信。
勞動模範型
勞動模範型的班組長在工作中總是踏踏實實、勤勤懇懇，他們在工作中確實起到了親力親為、以身作則的模範作用，但卻不一定適合擔任領導工作。因為他們隻知道自己埋頭苦幹，卻不懂得調動組員的工作積極性，帶領大家共同努力，發揮集體的力量。
哥們義氣型
哥們義氣型的班組長在對待班組成員時常常是稱兄道弟，表麵上看起來，團隊氣氛很好，一團和氣。事實上，由於工作中經常存在利益衝突，如果在工作中也要講“義氣”，就容易感情用事，不講原則性。
（二）成功班組長的模型
成功的班組長所要求的能力非常廣，但最終評價的標準還是在於你如何處理問題，如何按時、按質、按量完成工作目標。通常來說，優秀班組長主要有以下幾個特點：
設定目標
所有成功的班組長，他們共同掌握的第一種必要能力，就是自我設定目標的能力。隻有明確了自己的目標，你的工作才會有動力，你的工作才不會偏離方向。
經營事業
作為班組長，作為一個管理者，不但要把上司的命令準確傳達下來，還要加以引導、幫助，創造更多的附加價值。隻有具備這種創業精神的班組長，才可能把自己的工作當作個人的事業來經營。
權衡利益
作為班組長，你既要代表企業、代表上級主管，又要代表組員。麵對部下時，你要站在代表企業的立場上，用領導者的聲音說話；麵對企業、麵對上級時，你要站在組員的立場上講話。
不斷學習
技術在不斷更新，時代在不斷變化，唯有學習，你才可能跟上時代的步伐，才可能不被社會和企業所拋棄，也才可能有足夠的能力去帶領班組取得更好的成績，為企業、為班組、為自己贏得更美好的未來。
專業指導
身為班組長，對組員工作一定要非常熟悉，並能隨時取而代之。熟悉組員的工作，就能了解他們的潛能，做好組員績效評核；在突發事件來臨時，能運用有限資源，產生最大功效；同時，唯有對組員工作充分了解者，才可能指導組員，使組員對你信服。
寬容大量
一個成功的班組長，必須擁有接受不同意見的胸懷，讓組員有更多的表現機會。俗話說，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，你如果無法容忍別人的意見，那你永遠找不到諸葛亮。
不斷上進
一個組織的老化，最怕的就是領導不求上進，心態老化，又阻礙組織發展。因為隻有領導努力地往上發展，才能引導員工也努力地向上攀登，而且，這也是留住人才的必要條件。
輔助上級
班組長應及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀、助手。目前，不少班組長卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示範作用。
（三）班組長的新形象
隨著時代的進步和企業管理水平的發展，班組長的形象也在不斷發生著變化。作為班組長，你必須關注這些趨勢，並適時地改變自己，以避免落後。
由“苦幹型”轉向“智力型”
班組長不僅要帶頭苦幹，更重要的是有管理頭腦，能夠有效地調動組員的積極性，把班組的各項事務管理好。
由“嚴管重罰”轉向“人性化管理”
嚴管重罰隻會招致組員的反感和抵觸，隻有人性化管理才能讓組員感受到你的真誠，從而信服你、支持你。
由“個人經驗”轉為“集體智慧”
俗話說，“眾人拾柴火焰高”、“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，班組長的個人經驗畢竟有限，如果善於發揮組員的智慧，工作開展起來就會順利得多。
由“單肩扛”轉為生產、思想“雙肩扛”
事實證明，光靠物質刺激，不能調動職工的積極性。因此，班組的思想工作決不能放鬆，要做到“生產”和“思想”兩手都要抓，兩手都要硬。
擦亮班組長的招牌
班組長是一個不大不小的官，但是怎樣讓這塊不大不小的招牌更亮更有分量更實用，就需要每一位班組長的努力修煉了。
班組長的影響力從哪裏來？很多人認為來自於“權”，即班組長職位本身所擁有的權力，如獎賞權、懲罰權等。這顯然是一個誤區。位置不等於影響力，那些緣於職務的影響力往往體現在員工的“口服”上，他們表麵上認可你的想法，但心裏其實並不認同。
李嘉誠曾對自己多年的管理經驗進行過總結：“如果你想做團隊的老板，簡單得多，你的權力主要來自地位，這可以來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業知識；如果你想做團隊的領袖，則較為複雜，你的力量源自人格的魅力和號召力。”班組長要想成為團隊領頭人，首先就要讓你的班組成員認同你、信服你。
個人影響力主要是非權力因素，包括個人專長和個人的影響力。個人影響力是現代領導科學中尤為強調的一種領導能力，它並非強製性的權力，而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。
得到班組成員的廣泛認同，可以大大降低班組長的監督成本，他們不再隻是看你的眼色行事，而是聽從自己內心的呼喚和指引，能夠有效提高工作效率，這是認同感帶給班組的最直接的好處。班組長如果得不到大多數班員的認同，他領導的班組就很難作出突出的成績。即使一時工作效率高、安全事故少，也隻是一個暫時運轉的軀殼，無法讓整個團隊持續發展。
當班組成員被你的主張、影響力和個人魅力所折服時，就會心甘情願地接受領導。而公平、公正是最重要的獲得支持和擁護的因素。
經實踐驗證，班員最討厭班組長以下兩點：一是輕諾寡信，隨意許諾班員，但最終都是有頭無尾，不了了之；二是一碗水端不平，班組的很多矛盾衝突都來源於班員心理的不平衡，感覺自己比別人付出的多，得到的少，所以班組長遇事避免偏愛一方，盡量客觀、公正地對待班員。作為班組長，在管理中必須做到“公正、公平、公開”，才能讓自己有一個好的形象，有一塊亮的招牌，要不然，就算不上一個合格的班組長。
小張是一家大型生產企業的一位班組長。一天，他的一個親戚來投奔他，讓他給找一份工作。小張看到是自己的親戚，覺得應該幫助他找到工作。隨後他利用自己的職權將這個親戚調到公司來上班。
過了半個月，該親戚又讓他幫著給轉正，小張不好意思拒絕，又利用自己的權力將尚未滿試用期的親戚給轉了正。
又過了幾天，小張班組的一位副班長因犯了重大錯誤，被公司給開除了。然後小張班組就開始競選副班長，其中有一個技術過硬、且在各方麵都有能力的人非常適合這個副班長職位。小張也覺得他非常適合，正打算將他提升為副班長時，這時候這個親戚又提出了讓小張提升他為副班長的請求。
剛開始，小張也不願意，因為他覺得這個親戚任職的時間太短，且不具備當副班長的能力。可是，該親戚搬出了家條，說：“你真是我的好親戚啊，寧可重用外人也不重用我。虧你還是我張家的人。”
小張聽了後，覺得親戚說得也對，俗話說：“肥水不流外人田”，隨後他力排眾議，讓這位親戚當副班長。後來，這個非常有能力的人，覺得在這個班組中無法實現自身的價值，就辭職了。漸漸地，小張班組的成員變得越來越不團結，工作效率也上不去。
企業領導知道了事情的全部，就將小張免職了。
這個案例，給所有的班組長敲響了警鍾。班組長在工作中的公平和公正是最重要的。如果循私，肯定會引發班組員工的不滿，以致最後成一盤散沙。
因此，作為一名合格班組長，在管理成員時，首先要做到以身作則、嚴於律己、遵章守法、大公無私，在各方麵都要做出榜樣，在獎罰過程中，也要做到公正、公平、公開對待每位班組成員，要賞罰分明，不要偏袒自己的朋友、親戚，要做到不任人唯親，唯才是用，以德服人，否則就會導致不公平。還有就是要提倡“能者上，平者站，庸者下”的政策，給有能力的人足夠的空間，真正把他們的才華展示出來，讓他們實現自身的價值，要協調全班人員相互配合，發揮每位成員的作用。在實際工作中，要真正做好班組長，把班組長這塊牌子擦亮打響，確實不易，古人雲：“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，有才有德的班組長肯定是受人尊重和敬服的。所以班組長在工作上更應做到一絲不苟，並且要不斷提高自己的素質和修養，才能讓所有的班組成員心服口服，才能真正讓自己這塊牌子亮起來。