這位顧客要考慮的是，相對於A品牌的總顧客價值，其總顧客成本是否太高，如果太高，他就不會購買A品牌產品，我們就認為其讓渡價值小。反之，相對於B品牌的總顧客價值，若其總顧客成本較小，則這位顧客就可能會購買B品牌產品，我們就說其讓渡價值大。通常情況下，理性的顧客總會購買讓渡價值大的產品，這就是顧客讓渡價值理論的意義。
假設該顧客對8品牌冰箱進行了分析，認為8品牌冰箱總顧客價值為2150元（顧客認為此冰箱至少能值這個價），再進一步假設其淨廠供價為1850元，除商場合理利潤100元外，若零售標價為1950元，則顧客購買這台冰箱獲得了200元的附加值（讓渡價值）。
同樣對A品牌冰箱分析認為，該冰箱的總顧客價值為2300元，淨廠供價為2200元，除商場合理利潤100元外，若零售標價為2300元，則顧客購買此冰箱將無任何附加值（即讓渡價值為0元）。
若顧客是理智的，則不難在A品牌與B品牌之間作出選擇。
正常情況下，顧客都是成熟的、理性的，若某種產品的讓渡價值大，則該產品對顧客的吸引力就大，購買該產品的可能性就越大。當然，讓渡價值越大，顧客的實惠就越多，但提供產品的公司利潤就會減少，故根據市場及競爭產品情況，合理定出供價至關重要，遵循的前提就是，既要保證有吸引顧客的讓渡價值，又要兼顧公司的利潤。
顧客價值與顧客成本共同決定了交換能否進行。當顧客價值大於顧客成本時，顧客才願意進行交換。否則，交換不可能進行。
顧客讓渡價值概念的提出為企業經營方向提供了一種全麵的分析思路。
首先，企業要讓自己的商品能為顧客接受，必須全方位、全過程、縱深地改善生產管理和經營。企業經營績效的提高不是一種行為的結果，而是多種行為的函數，以往我們強調營銷隻是側重於產品、價格、分銷、促銷等一些具體的經營性的要素，而讓渡價值卻認為顧客價值的實現不僅包含了物質的因素，還包含了非物質的因素，不僅需要有經營的改善，而且還必須在管理上適應市場的變化。
其次，企業在生產經營中創造良好的整體顧客價值隻是企業取得競爭優勢、成功經營的前提，一個企業不僅要著力創造價值，還必須關注消費者在購買商品和服務中所傾注的全部成本。由於顧客在購買商品和服務時，總希望把有關成本，包括貨幣、時間、體力和精神降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多實際利益。
因此，企業還必須通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買商品的時間、體力與精神耗費，從而降低貨幣非貨幣成本。顯然，充分認識顧客讓渡價值的含義，對於指導工商企業如何在市場經營中全麵設計與評價自己產品的價值，使顧客獲得最大限度的滿意，進而提高企業競爭力具有重要意義。 2.顧客滿意
有一種感知效果與顧客的期望密切相關，科特勒稱這種感知效果為顧客滿意，它主要取決於產品的感知使用效果。一般而言，顧客滿意是顧客對企業和員工提供的產品和服務的直接性綜合評價，是顧客對企業、產品、服務和員工的認可。顧客根據他們的價值判斷來評價產品和服務，因此，科特勒認為，“滿意是一種人的感覺狀態的水平，它來源於對一件產品所設想的績效或產出與人們的期望所進行的比較。”從企業的角度來說，顧客服務的目標並不僅僅止於使顧客滿意，使顧客感到滿意隻是營銷管理的第一步。美國維特化學品公司總裁威廉姆·泰勒認為：“我們的興趣不僅僅在於讓顧客獲得滿意感，我們要挖掘那些被顧客認為能增進我們之間關係的有價值的東西。”在企業與顧客建立長期的夥伴關係的過程中，企業向顧客提供超過其期望的“顧客價值”，使顧客在每一次的購買過程和購後體驗中都能獲得滿意。每一次的滿意都會增強顧客對企業的信任，從而使企業能夠獲得長期的贏利與發展。對於企業來說，如果對企業的產品和服務感到滿意，顧客也會將他們的消費感受通過151碑傳播給其他的顧客，擴大產品的知名度，提高企業的形象，為企業的長遠發展不斷地注入新的動力。
顧客滿意程度與產品和服務的質量密切相關。科特勒舉了摩托羅拉某位副總經理的話來說明什麼樣的質量可以達到顧客滿意，“我們對缺陷的定義就是顧客如果不喜歡產品的某一點，那麼這點就是缺陷”。因此，科特勒認為當代全麵質量管理的基本目標已經變成實現顧客的全麵滿意。他說：“除了滿足顧客以外，企業還要取悅他們。”我國著名家電巨頭海爾認為決定市場競爭勝負的關鍵在於顧客滿意度，隻有不斷提高顧客的滿意度，才能建立起消費者對海爾品牌的忠誠度，海爾才能具有長久的競爭力。而在產品同質化的今天，提高顧客滿意度的主要方法就是努力提高服務質量。在這種戰略思想的指導下，海爾在顧客服務方麵實行了一係列創造性的做法，達到了中國家電業的一個高峰，在消費者中間建立起了“海爾服務”的良好口碑。海爾星級服務的宗旨是：用戶永遠是對的。海爾的服務承諾是：服務熱線，在您身邊，隻要您撥打一個電話，剩下的事由海爾做。 並不是所有的顧客都值得保留
“所有的顧客都值得保留嗎？答案是：否！”這是科特勒給出的理論。
盡管維係顧客的意義如此重要，但科特勒仍然提醒企業，並不是所有的顧客都值得保留。企業必須分析“顧客獲致成本”與是否能被“顧客終身受益”所抵消。科特勒認為企業可以通過以下4個步驟來測定維係老顧客的成本： 1.測定老顧客的維係率
企業應測定老顧客的維係率。對於一本雜誌而言，維係率就是再訂閱率對於一所大學而言，維係率維係率就是班級的升級率或畢業率；對於一個企業而言，則是發生重複購買的顧客比率。 2.找出老顧客流失的原因
企業必須找出造成老顧客流失的各種原因，並且計算流失的老顧客的比率。如可以指定一種頻率分布統計表以反映由各種原因造成老顧客流失的百分比。其中不包括那些離開了所在區域或脫離了所經營業務範圍的顧客。但是對於那些對產品、價格、服務等方麵意見很大的老顧客，企業應明確今後工作中加以改進的措施，盡力讓他們感到滿意。 3.計算老顧客流失的損失
企業應當計算出由於老顧客的流失，企業的利潤將損失多少。這一利潤其實就是老顧客生命周期價值的總和。例如，針對流失的老顧客群，一家大型的交通企業對企業失去老顧客的損失進行如下估算：企業擁有64000個老顧客，由於劣質服務等原因，企業將損失5％的老顧客，即3200（0.05×64000）個老顧客。平均每個老顧客流失給企業收入造成的損失達4000元，因此企業老顧客的流失損失了1280萬元的收益。企業的平均邊際利潤是10％，因此企業將損失128萬元的利潤，而這都是由於企業自身的原因造成的不必要損失。 4.支付維係老顧客的費用
企業維係老顧客的成本隻要小於損失的利潤，企業就應當支付降低老顧客損失率的費用。亦即，如果這家交通運輸企業能以小於損失128萬元的費用保留住所有的老顧客，這些老顧客就值得維係。
企業應仔細計算個別用戶為企業提供的利潤貢獻來決定顧客是否值得保留。依據20\/80\/30法則，20％的顧客貢獻企業80％的利潤，最差的30％的顧客使企業的利潤減半，因此隻有能為公司帶來利潤的顧客才值得保留。
營銷經典：沃爾瑪百貨“顧客至上”
世界上最大的零售連鎖集團公司創立於1962年，創始者是美國人山姆·沃爾頓。經過幾十年的發展，沃爾瑪現在已經在全球擁有4000多家連鎖店，其中在美國有2500多家，山姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000餘家。沃爾瑪以其精湛的零售服務梯隊支撐著全球龐大的消費群體，成為世界上最大的零售業王國，近幾年都被列入美國著名的財經雜誌《財富》的“全球500強”名單。2000年，沃爾瑪更是憑其銷售額而位居全球企業之首。2004年，已經成為“500強”企業中的第一名。
那麼，沃爾瑪公司快速成長與成功經營的源泉是什麼呢？這首先與公司創始人山姆·沃爾頓的經營思想有關，其次和公司的營銷策略密不可分。
由於沃爾瑪是全球最大的零售企業，所以它能夠以極其優惠的條件直接從生產廠家進貨，減少了中間批發商的提成，不僅將成本控製到了最低限度，而且將商品的運輸費用、存儲費用等也盡可能降低，從而保證向顧客提供的商品價格都是最低的（比一般商店要低20％～30％），這正好符合普通消費者的購買心理。
沃爾瑪的低價售貨來自於它所擁有的完善的商品管理製度。它的通訊設備在進貨環節上發揮了重要作用，由網絡同最重要的供貨商保持聯係，因此省卻了公文旅行，減少了中間環節。公司發出訂貨信息後一天半之內，所需要的商品就會出現在貨架上。憑借這種高效的進貨、存貨管理製度，公司可以迅速掌握商店的銷售情況和市場需求變化趨勢，從而做到既不積壓貨物，又不缺貨，加速了資金的周轉，將利潤以最低售價的方式部分轉讓給了消費者。
除了低價銷售之外，沃爾瑪的“超值優質服務”也是它成功的秘密之一。
“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。從顧客購物的心理分析，要使顧客滿意，第一是物美價廉，第二是服務周到。如果隻有“天天低價”，並不能形成沃爾瑪的差異化戰略，隻有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯係在一起，才構成了沃爾瑪的製勝法寶。
沃爾瑪對待顧客關係的哲學是：顧客是員工的“老板”和“上司”。初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是為經理或者主管工作，其實你和他們沒有什麼分別，你和經理以及主管都隻共同擁有一個“老板”，那就是顧客。顧客是沃爾瑪員工工資的發放者，是沃爾瑪員工的衣食父母！顧客的消費才使沃爾瑪員工有能力買房、買車，讓後代接受良好的教育。因此，沃爾瑪員工要用友好、禮貌和對顧客需求的充分關注，讓顧客真正享受一些從未享受過的關愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。
山姆·沃爾頓曾飽含深情地對他的員工說“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助，為顧客提供更好的服務——超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此出色、細心周到，你們可以做到，你們可以比世界上任何一家零售公司做得更好，超越顧客的期望。如果你做到了，你的顧客將會一次又一次地光臨你的商場。”沃爾瑪公司的“顧客至上”，不是貼在牆上的標語口號，不是唱給別人聽的 高調，而 是實實在在的行動指南，是貫徹始終的經營理念。
沃爾瑪公司在“顧客至上”原則指導下提供的良好服務，不僅贏得了顧客的熱情稱讚和滾滾財源，而且為企業贏得了價值無限的“口碑”，成為企業與競爭對手最大的“差異”，為企業長盛不衰的發展奠定了堅實的基礎。
案例分析
科特勒說：“顧客是企業的唯一利潤中心。”始終把顧客放在心上當然是驅動企業前進的力量，以顧客為中心調整奔司的組織機構、管理係統、解決方案和人員配置，一定會取得成功並最終留住顧客。沃爾瑪就是這方麵的成功典型。沃爾瑪知道企業必須按顧客的要求設立顧客服務標準，設立全套的滿足顧客要求的解決方法。這些設置還要比競爭對手別出心裁，比如通過一係列的革新，提供個性化的顧客服務等，而最有效的辦法就是使企業的所有營運工作圍繞著顧客而進行，讓顧客直接塑造企業。
企業一定要注意市場營銷的戰略意識，樹立以顧客為中心的營銷觀念，這不但是企業發展的根本，也是企業存亡的關鍵。
營銷忠告：企業一定要注意市場營銷的戰略意識，樹立以顧客為中心的營銷觀念，這不但是企業發展的根本，也是企業存亡的關鍵。