如果客戶對某家公司十分欣賞，他就愈加讚美它，無論在主動還是邀請的情況下都一樣。“滿意的客戶便是最佳的廣告。”依據帕克一漢尼芬公司（Parker—Hannifin）首席執行官杜安·柯林斯（Duane Collins）的說法：“滿意的顧客會變成你的信徒。”許多公司把目標放在創造出狂熱者，而非顧客。人們對朋友與相識者意見的信賴，遠超過他們在媒體上所看到的廣告或是代言人對產品的大肆宣傳。真正的問題在於，企業是否能采取額外的措施，以刺激正麵口碑的產生。 5.會員
廠商為了維護客戶，也許會推出享有特殊優惠權利的會員計劃。此創意的高明之處在於假如會員享有足夠的特殊利益，他們便不願意轉換品牌，以免失去原來享有的權利。 6.合夥人
有些公司更進一步地將顧客視為合夥人，請顧客對新產品的設計提供協助，對該公司的服務提出改善的建議，或邀請顧客擔任顧客小組成員，科特勒非常讚賞這種做法。很明顯，這樣做有利於贏得顧客的認同，從而為企業培養更多的忠誠顧客。 7.部分持有人
讓顧客變得忠誠的最高境界便是讓顧客成為股東，也就是公司的部分持有人。事實上，在某些企業中，顧客便是其法律上的持有人。如有一種相互保險公司便是由顧客持有（相互保險公司未必對投保顧客特別殷勤，但原則上如此），消費合作社的顧客，同時也就是該合作社的持有人。在由批發商出資成立的合作社中，零售商也持有該合作社的股份。零售商通過合作社采購物品，所收到的股利便是基於當初的采購金額而定。在消費合作社中，消費者對合作社的政策擁有發言權，並以消費的程度來決定股利所得的多寡。
對主要顧客發展階段進行深入思考可以幫助企業終身維係顧客，針對不同程度、不同階段的顧客製訂優惠方案。 如何長期維護老顧客
科特勒指出企業最容易犯的一個錯誤是認為最大的顧客就是能為企業帶來最多利潤的顧客。事實上，中型顧客為企業所帶來的投資回報率常常比最大的顧客還高。
顧客是企業生存和發展的基礎，市場競爭的實質是一場爭取顧客資源的競爭，因此，任何企業都必須依賴於顧客。
經過潛在顧客的挖掘和首度惠顧之後，企業可以將這些顧客全部歸為老顧客的行列。
據研究發現，吸引一位新的消費者所花的費用是保留一位老顧客的5倍以上。
美國《哈佛商業評論》發表的一項研究報告指出：再次光臨的顧客可為公司帶來25％～85％的利潤，吸引他們再來的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是產品的本身，最後才是價格。
另據美國汽車業的調查：一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交；一個不滿意的顧客會影響25個人的意願。爭取一位新顧客所花的成本是保住一個老顧客的費用的6倍。
美國可口可樂公司稱，賣一聽可口可樂才0.5美元，而鎖定一個顧客買10年（假定該顧客平均每天消費3聽可口可樂），即代表了5000多美元的銷售額。
由上可以看出，如果今天的公司仍采用傳統的營銷方法，將重點放在吸引新的消費者上麵，而忽視老顧客的利益，這必然導致公司利潤的下降與市場份額占有率的降低。
因此，競爭所導致的爭取新顧客的難度和成本的上升，使越來越多的企業把重點轉向保持現有的顧客。建立與顧客的長期友好關係，並把這種關係視為企業最寶貴的資產，成為現代市場營銷的一個重要趨勢。
簡單地說，沒有穩定的顧客，就沒有穩定的財源；競爭越是激烈，越要保持與顧客的聯係；找到顧客並不難，難的是維係顧客。
要維係一個老顧客，使之長期忠誠於企業，科特勒建議企業從3個方麵下手： 1.發現老顧客的期望
如果企業把行銷的重點放在最重要的老顧客身上，就要找出企業心目中的優質服務與他們的期望差距何在。在做這項工作時，要從開放式問題以及所選定的一群人開始著手，然後轉向比較正式的研究方法——前後都要注意“精確地觀察”，而非一味尋求一大堆可能具有誤導作用的正確數字。
企業要研究什麼呢？要研究競爭對手所采取的行銷策略，設法了解其處在服務生命周期中的階段。然後如何有針對性地一舉超越他們，以及如何抓住他們的弱點，削弱他們的優勢，避免自己陷入惡性的服務循環中。據一項權威的調查研究顯示，在“老顧客為何轉向競爭對手”的項目裏，大約隻有15％的老顧客是由於“其他公司有更好的商品”。另有大約15％的老顧客是由於發現“還有其他比較便宜的商品”。但是，70％的老顧客並不是因為產品因素而是因為共他原因轉向競爭對手。其中，自己不被公司重視占20％，服務質量差占45％。可見，導致顧客流失的罪魁禍首是企業的服務。
一般而言，企業留住老顧客的首要條件是不斷地向他們提供優質產品。但除此之外，現在的顧客，更看重的是企業是否能提供優質服務和滿足他們的特殊要求，如一係列的售後服務維修保養、貸款支付方式及交貨時間等。假如現有顧客所期望的各種服務在某種程度上獲得滿足，那麼可以預期他們會繼續購買企業的產品，成為企業的顧客。但是，現在有的企業，尤其是那些供不應求、產銷形勢樂觀的企業，把這些服務看做是額外不合理的要求予以拒絕。但是他們想錯了，即使是你的產品在市場中存在某些優勢或已經形成賣方市場，但這也是暫時的，因為一旦產品有利可圖，競爭者就會蜂擁而來，與你爭奪顧客。你滿足不了顧客的需求自然有人能滿足，或者是顧客僅僅由於對你的反感也會轉向其他新企業，這樣你的顧客就會在不知不覺中流失。
現實中，顧客對企業的服務抱怨是難免的，因為即使是再好的企業也不可能做到十全十美，問題在於怎樣對待這些抱怨。事實上，“顧客抱怨就是商機”，隻要抓住機會，贏得顧客的滿意和忠誠，才能留住更多的老顧客。
科特勒指出，顧客的抱怨，尤其是老顧客的抱怨，說明他心中比較看重他所得到的服務，企業就應把握機會，請顧客特別是老顧客說明如何做才能讓其滿意，才能彌補現在的不足。隻要顧客感到自己被重視，他們就會誠懇地告訴企業一些改進之道。這比請任何管理顧問都有效，顧客是直接使用者、直接受益人或直接受害者，一般的顧問隻是旁觀而已，他們缺乏親身的體驗。
其實，請顧客特別是老顧客幫助改善，不僅可以提高服務質量，還可以為企業節約管理成本，提高顧客的信心，增進顧客對企業產品和服務的認同。這樣，顧客的滿意度、忠誠度將隨之提高，便會在留住老顧客的同時，迎來更多的新顧客。 2.設定老顧客的期望值
科特勒認為，企業在擬訂服務策略時，一個非常重要的步驟是設法影響老顧客的期望，使老顧客所期望的服務水準稍低於企業所能提供的水準。如果老顧客的期望超過企業提供的服務標準時，他們會感到不滿；當服務標準超出老顧客的期望時，他們必然會喜出望外，深感滿意。假如企業可以在接到通知之後18小時內提供服務，就不要承諾保證18小時內提供服務，而隻應保證24小時之內提供服務；如果維修人員能接到電話後2小時內趕到，那麼就承諾3個小時之內趕到。
芝加哥大學的一位行銷專家曾研究過15家使老顧客感到滿意的企業，發現這些企業都嚴格控製廣告和行銷對老顧客的承諾，不使老顧客產生過高的期望。然而，這些服務領先的企業所提供的服務卻超過了老顧客的期望。對此，老顧客當然會成為企業的忠誠顧客了。
由此可知，設定並控製老顧客的期望值是企業應當好好研究的大學問。 3.超越老顧客的期望值
科特勒發現，許多優秀企業的實踐證明，成功的服務都符合兩項標準：一是要使企業有別於競爭者，而且是以獨特的方式；二是要引導顧客特別是老顧客對服務的期望，使其“稍低於”企業所能提供的服務水準。例如，數年之前，艾維斯租車公司把自己定位為租車市場的第二名，並強調自己會努力做得更好。到了今天，它仍采用同一策略，把自己描繪成一家勤奮不懈的租車公司，原因是這家公司是員工自己的。又如，梅泰公司把所生產的洗衣機定位為十分可靠的產品，以致維修人員閑著沒事，打起瞌睡；蘋果公司則強調它的“麥金塔”電話遠比IBM個人電腦容易使用。這些企業實際提供的產品質量或服務都超過了老顧客的期望值，當然也就深受他們的歡迎。
服務定位的關鍵之處，在於不要把老顧客對服務的期望值升高到超過企業所能提供的水準。當老顧客逐漸有了經驗，競爭也日趨激烈時，顧客的期望必然會逐漸升高。例如在電腦業，售後服務在近幾年有很大的改進，但由於顧客期望值日益提升，心中的不滿也隨之提高。 讓渡顧客價值，達到顧客滿意
由於社會的不斷發展，商品生產能力極大提高，如今的消費者麵臨著紛繁複雜的商品和品牌選擇，這就使企業必須關注顧客是如何作出選擇的。顯然，從經濟學的觀點看，消費者既然是社會經濟的參與者和商品價值的實現者，他必然按“有限理性者”行事，亦即顧客是按所提供的最大價值進行估價的，因而，現代營銷理論的前提是買方將從企業購買他們認為能提供最高顧客讓渡價值的商品或服務，而所謂顧客讓渡價值是指整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額部分。
科特勒指出：顧客讓渡價值就是顧客擁有和使用某種產品所獲得的利益與為此所需成本之間的差額。如聯邦快遞的股金額獲得的利益是快速而且可靠的遞送服務。同時科特勒也指出，顧客常常是根據他們的感知價值來衡量自己獲得的價值，因為顧客並不能很精確地分析某種產品的價值和成本。還拿聯邦快遞說，很少有顧客能回答這樣的問題：“聯邦快遞的服務真的是快速而且準確嗎？”即便如此，他們的服務值得我們花費這麼多的代價嗎？所以顧客讓渡價值挑戰的就是要改變顧客的感知價值。 1.顧客讓渡價值內涵
科特勒將整體顧客價值分解為產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。同時，整體顧客成本優勢由貨幣成本、時間成本、體力成本和精神成本四部分組成。
整體顧客價值是指顧客從給定產品和期望得到的全部利益，是基於感知利得與感知利失的權衡或對產品效用的綜合評價之上的。從顧客價值的概念中，我們不難總結出顧客價值的幾個基本特征：
（1）顧客價值是顧客對產品或服務的一種感知，是與產品和服務相掛鉤的，它基於顧客的個人主觀判斷。
（2）顧客感知價值的核心是顧客所獲得的感知利益與因獲得和享用該產品或服務而付出的感知代價之間的權衡，即利得與利失之間的權衡。
（3）顧客價值是從產品屬性、屬性效用到期望的結果，再到客戶所期望的目標，具有層次性。
整體顧客成本是指顧客為了購買產品或服務而付出的一係列成本，包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。顧客是價值最大化的追求者，在購買產品時，總希望用最低的成本獲得最大的收益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。
我們可以用一個例子來解釋顧客讓渡價值。
某顧客欲購買一台200升左右的冰箱，現該顧客在A品牌和B品牌之間作選擇。假設他比較了這兩種冰箱，並根據款式、工藝及主要性能（節能、保鮮等），壓縮機的COP（製冷係統性能係數）、噪音等指標做出判斷——8品牌具有較高的產品價值。他也發覺了在與B品牌人員溝通時，促銷導購介紹產品耐心，知識豐富，並有較強的責任心及敬業精神，結論是，在人員價值方麵，8品牌較好。但在顧客的印象中，A品牌的價值及知名度、整體形象等方麵優於B品牌，同時A品牌售後服務，承諾等服務價值也高於B品牌。最後他權衡了產品、服務、人員、形象等4個方麵，得出了A品牌的總顧客價值高於8品牌（假設該顧客偏重於品牌及服務）。
那麼，他就一定會購買A品牌嗎？不一定，他還要將兩個品牌交易時產生的總顧客成本相比較，總顧客成本不僅指貨幣成本（產品價格），正如亞當·斯密曾說過的“任何東西的真實價格就是獲得它的辛勞和麻煩”，它包括購者預期的時間、體力和精神費用。購者將這些費用與貨幣價格加在一起，就構成了總顧客成本。