同時，科特勒也提醒企業為了使產品更快進入市場，應適時放棄這種產品開發程序。如“隨身聽”的問世就是非程序性開發的例子。開發一種能隨身攜帶和聽磁帶的錄音機的構思是素尼公司的董事長提出來的，但企業的有關人員都認為這是一個沒有開發價值的設想。他們認為，人們聽慣了立體聲後，對這種隻有一個聲道的錄音機一定不感興趣。沒有人願意購買。但在公司董事長、總裁堅持要開發並表示由他們承擔後果的情況下，企業開發出了這個產品，投入市場後取得了出人意料的成功。如果按照程序化的開發程序，這個構思肯定隻有被淘汰出局，現在是否有“隨身聽”這種產品也未可知。
營銷經典：健力寶新產品“第五季”
健力寶品牌自從1984年創辦以來，有著很長一段時間的輝煌。但是，在市場競爭日益激烈的今天，健力寶漸漸被擠出市場，健力寶公司在認真分析了存在的諸多問題後，又重返市場2002年5月，健力寶集團推出了“第五季”果汁飲料，之後又力邀日本當紅明星濱崎步為品牌做形象代言人，領導多品種產品上市，這些產品包括果汁、茶、水和VC碳酸飲料等四大係列30多種產品。
2002年5月，健力寶公司，推出定位在“健康的休閑飲料”的全新品牌“第五季”。8月，為了解決健力寶主品牌形象保守、老化的問題，健力寶主品牌進行了品牌重塑，推出以“超凡競賽，超凡動力”為核心的新形象。
為了迎合“第五季”的新鮮出爐，健力寶在2006年世界杯的黃金廣告位上，一擲3000萬。在“第五季”的廣告中，人們再也看不到健力寶的影子。一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，似乎在模糊健力寶的“體育飲料”的概念。世界杯期間，伴隨第五季廣告的狂轟濫炸，第五季的終端行動也大肆展開。廣州的大街小巷的“士多店”布滿了健力寶第五季的“旗幟”，讚助各類時尚運動的促銷活動也浩浩蕩蕩地展開。與此同時，渠道體係的變革也風風火火地進行著。
健力寶一改以往所注重的大批發、大流通渠道，全麵實行經銷商合作夥伴製，通過零售終端大麵積的品牌旗艦店建設，這被健力寶內部人士稱為“零售終端爭奪的第一戰”。本來計劃一年內僅僅建立起5000家品牌旗艦店，實施深度覆蓋，迅速樹立健力寶“第五季”的品牌形象，但是出乎人們的意料，良好的效果讓健力寶一發不可收拾，如今早就投入使用10000家。
健力寶將目光瞄準所有具備條件的綜合小店，不管是可樂的、康師傅的、統一的，都被健力寶撬來做旗艦店，從店頭設計到產品陳列甚至影響了周圍的零售小店，這一筆不小的金錢投入絕對是花在了刀刃上。
第五季意欲以一個抽象概念二一遊離於春夏秋冬四季之外的時空概念“第五季”涵蓋產品，使品牌的涵蓋力更強，不為流行口味所左右，同時也能實現渠道、廣告等多種資源的共享。可以看到，從第五季的品牌定位到品牌策略，第五季都采取了很多突破常規的做法。借助這一策略引發起市場的突破性進展，正是健力寶集團所期望的效果。
案例分析
一個公司贏得市場、獲得消費者青睞、擊敗競爭對手的法寶之一就是不斷推出新產品，並使之適應市場需求。健力寶的第五季之所以能在市場上占有一席之地，關鍵在於其重新定義了產品的品牌形象，在市場推廣上也采取了很。多突破常規的做法。但任何產品在市場上都不會長盛不衰的。因此，企業必須不斷開發新產品，這樣才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
營銷忠告：一個公司贏得市場、獲得消費者青睞、擊敗競爭對手的法寶之一就是不斷推出新產品，並使之適應市場需求。因此，企業必須不斷開發新產品，這樣才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。