飛利浦公司組織的戰略性交談活動，充分體現了目標管理對於增強企業跨部門溝通合作的重要性。
飛利浦是歐洲最大的電器設備生產商，全世界每7台電視機中就有1台裝的是飛利浦的顯像管，但是它占據整個公司銷售額1\/3的家電部門卻效益很低。2001年新上任的總裁傑拉爾德聲稱，在未來的3年裏，飛利浦的家電部門要麼贏利，要麼就關門！這個目標計劃並沒有人相信。
傑拉爾德並沒有采取極端的措施，而是在各部門以這一目標為中心展開了一場戰略陛交談活動。他認為應樹立員工們的信心，通過目標管理增加溝通的有效性，從而實現跨部門的合作。因為他上任後發現，公司被條塊化地分成了6個業務部門，它們之間很少或者完全沒有溝通。
他的第一個動作是根據總目標確定了4個關鍵性的主題。這些主題描繪了飛利浦可能取得成功的技術前景，它們包括：顯示器、存儲器、連通性和數字視頻程序。這樣一來，這些主題就使得不同技術部門之聞的邊界變得模糊。要取得成功，這些部門就必須進行全新的、直接的深入對話。
傑拉爾德開始戰略性交談的方法是聚集所有對該主題作出貢獻的人，不管其職位的高低，一起參加一次為期一天的峰會，讓與會者交流看法、討論方案並且針對不同的重要項目製訂最終的策略和方針。這一會議促使目標變得非常清晰，並且促成了不同部門之間更好的合作。
戰略性交談很快顯示出效率，一個顯著的例子就是飛利浦在DVD市場上取得了成功。當管理層確信在光學存儲器上的成功就意味著會在DVD市場上取得成功後，一個囊括了來自飛利浦公司的半導體部門、配件部門以及家電等部門的人員的項目團隊開始行動。他們改寫了DVD的新標準，並在2003年搶占了美國DVD市場60％的份額。
為什麼飛利浦公司最重要的贏利部門卻不能產生效益，其根本原因就在於：各個部門各自為政，互相扯皮，彼此間缺少共同的目標，因此不能實現有效的合作。傑拉爾德通過設定企業未來3年的發展目標，進而確定了戰略性交談，並通過全麵溝通使跨部門合作成為可能，進而大大提高了企業效益。可見，目標管理有利於企業增強組織內部跨部門溝通合作，從而有利於全麵提高企業的業績。
總之，目標管理使員工可以參與到管理過程中來。因此，企業的總目標和員工的分目標趨於一致，不僅使組織內縱向的上下級溝通、橫向的部門溝通增加了有效性，而且使員工與外部的溝通也具有了有效性。
管理忠告：企業的總目標和員工的分目標趨於一致，不僅使組織內縱向的上下級溝通、橫向的部門溝通增加了有效性，而且使員工與外部的溝通也具有了有效性。